我和我的的ERP 大家来分享

夜空星辰

我和我的的ERP 大家来分享

很早以前就是这个版块的斑竹了，一直没有作为，甚是惭愧！

先起个引子，大家分享一下自己的财务系统ERP系统，注意些什么，从系统中得到哪些好处，自己用的比同事好在哪里，或者自己和同事对ERP的认识。

风之痕

只对用友ERP比较熟
考察过SAP、金蝶、神州数码等几个产品
了解有限

maoer75

ERP起步用会有很多困难但是若能坚持下来将各个环节的衔接问题解决好，会给以后的工作带来莫大的方便而且对公司整个购销过程都能很好的掌控。我用的是浪潮的ERP ，很可惜的是没能将整个业务流程都运用进去。不过还是感觉很不错。

夜空星辰

谢谢两位朋友的参与，希望我们能有更深的探讨。

您说我们探讨ERP应该从哪几方面说起呢。

有：
上ERP，需要公司的流程再造，各部门人员的培训，内部的阻力，行业发展过快，资金的压力，如何评价其成本收益?

请您赐教。

joe2001joe2001

我现在岗位工作流程是这样的：

1. 采购与付款流程

1..1 做采购与付款的时候你首先要了解，入库后会产生应付账款，首先你要明确几点：①确定期末应付账款是否存在；②确定期末应付账款是否为被审计单位应履行的偿还义务；③确定应付账款的发生及偿还记录是否完整；④确定应付账款期末余额是否正确；⑤确定应付账款的披露是否恰当。

1.2 当接到仓库的入库单时，按照入库单对应金蝶K3的采购核算里的入库核算，入库单查询，按照供应商查询，对应入库单点单生成采购发票。如果发现入库单与仓库传递过来的单据不符时，应立即与仓库取得联系，及时把问题解决，如果还是不能解决问题，请求部门领导会同储运部和业务部共同解决。

1.3 对于采购发票，及时核对入库单和采购发票，发现如果入库数量和发票不符，立即与采购部取得联系，查明原因及时解决问题，如果是退货的直接在发票中扣减，等该供应商在下张发票中扣减时，及时调整相关的数据。

1.4 月末的时候对于没有来发票的入库单，在采购发票中查询未记账的，引出数据做估价表。核对估价数据是否相符，然后在存货核算中，在采购发票直接生成中，选单做估价入库凭证，删除应交税费-进项税，做不含税的应付账款-估价分录。

1.5 月中旬和月末付款时，核对供应商的发票金额和发票号码是否相符，金额是否准确，发现差异立即改之，审核无误后在付款单中签字确认。

1.6月末时当采购发票全部入库后，及时核对应付账款的余额和发票是否相符，核对应付账款的估价是否与入库未记账的估价金额是否相符，其中再核对进项税是否与认证金额是否一致。

1.7 由于在付款模块中没有运用，所以在月末根据应付账款余额做应付账款帐龄分析，核对应付账款和估价的明细余额和总账是否相符，一致后做帐龄分析。

1.8 每半年出具企业征询函，与供应商核对应付账款余额是否一致，发现问题及时与供应商联系进行沟通对账，把问题及时解决

夜空星辰

谢谢joe2001joe2001的介绍，期待您更多的指导和探讨。

rockey

夜空，把你培训的Sap视频文件传上分享下，之前我也有一部分，需要用Turbor播放，后来弄丢了，等买了新电脑自己安装个SAP,以前都是在公司用，感觉这软件太强了，一时半会还真无法完全了解。

maoer75

转一个小文给你：
ERP规划

ERP规划是企业上ERP过程的非常关键的一步，是站在企业战略层次，把企业作为一个有机的整体，全面考虑企业所处的环境、本身的潜力、行业特点、具备的条件以及企业进一步发展的需要，勾画企业在一定时期内，所想达到的内控程度，从而确定ERP实施的进度。

　　在具体规划的时候，要注意以下问题。

　　第一，要树立全局观念，要注意“木桶理论”的影响

　　一只沿口不齐的木桶，其存水量的多少，不取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板。这就是管理学中的“木桶理论”。

　　ERP是站在整个企业的高度上来开发和应用的，各个部门都是相互牵制，相互制约的。一个部门的一个小小失误，会影响到各个部门。

　　记得去年有一次财务经理把我叫进去，说这个系统怎么回事情，算出来的单位成本差了5元钱，若实际成本真的这么低，我们早就发财了？我苦笑了一下，做了下来给它查。从入库，到领料，到物料购买，一步一步，查了好几个小时，终于发现了问题所在：材料价格错误导致的。原来，这个成品的其中一项物料降价了，采购没有严格按照价格审批流程来做，导致物料进货成本提高了，从而导致领出去的物料价格也就水涨船高了，成本自然就上去了。最后更改价格，重新跑了一趟流程，就准确了。就是因为采购人员的一个小小的疏忽，造成了整个环节的错误，真可所谓是“一颗老鼠屎，坏了一锅粥”。

　　所以，我们在做ERP规划时，一定到把各个部门都要考虑进去，要把它当作一个整体，不要顾此失彼，须知你最后ERP实施的效果，是看“木桶”中的“最底的一块板”，而不是“最高的”。

　　第二，要注意“团队效应”，要建立一个高效的团队

　　每个木桶总会有最短的一块板，最初的木桶理论告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。

　　木桶的长久储水量，还取决于木桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。

　　ERP实施因为涉及到各个部门的厉害关系，所以，实施的时候必然会遇到各种阻碍。这就有必要在规划时，考虑建立一个新的团队，打破原来的利益关系，组建一个新的利益团体。

　　一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。

　　如果把组成木桶的各块木板当作各个部门，把木桶当作一个团体。这样，为了团体成员获得最多的利益，每个成员都会想法设法使得木桶装更多水；为了使木桶装跟多的水，各块木板就会紧紧挨在一起，短的努力往上拔，长的努力往自己这边倾斜，帮助短的。这就能充分调动员工的积极性，化被动为主动。

    第三，在做ERP规划时，企业要有“开膛破肚”的决心，切忌“头痛医头，脚痛医脚”

　　有个故事叫作“鸽子搬家”，是这么说的。

　　一只鸽子老是不断地搬家。

　　它觉得，每次新窝住了没多久，就有一种浓烈的怪味，让它喘不上气来，不得已只好一直搬家。

　　它觉得很困扰，就把烦恼跟一只经验丰富的老鸽子诉苦。

　　老鸽子说：“你搬了这么多次家根本没有用啊，因为那种让你困扰的怪味并不是从窝里面发出来的，而是你自己身上的味道啊。”

　　要知道，ERP是一个改革，而不是改良。当遇到流程冲突时，若发现是企业的流程存在漏洞，就要更改流程，而不是做表面文章，改系统流程来适应企业流程。这无疑是犯了鸽子搬家的错误。

　　所以，我们在规划上ERP的时候，也扪心自问，我们有没有这个“革命”的决心和魄力，若没有，你上ERP的条件还不成熟，建议你还是暂时放一放。

　　第四，在规划ERP时，要分阶段，不要一下子上全部的模块，切忌“一口吃下大象”

　　一次，我一家企业的老总跟我讲了个故事，我觉得很有道理，这里拿出来跟大家分享。

　　一天，一家公司的职员匆匆忙忙去上班，这一天，他有一个非常重要的会议，是关于他个人提升的事宜，偏偏今天早上起得迟了，今天若迟到，他的提升肯定完了。所以，今天他迟到不得，最糟糕的是，他现在只有30分钟的时间，一般情况下，做公交的话，要坐一个小时。

　　这个职员只有坐出租车，希望能赶得及参加会议。

　　好不容易才给他截到了一辆出租车，匆匆忙忙上车后，他便对司机说：“师傅，我很赶时间，拜托你走最短的路！”

　　司机问道：“先生，是走最短的路，还是走最快的路？”

　　小职员好奇地问：“最短的路不是最快的吗？”

　　“当然不是，现在是繁忙时间，最短的路都会交通挤塞。你要是赶时间的话便得绕道走，虽然多走一点路，却是最快的方法。”

　　小职员最后还是选择走了最快的路。

　　途中他看见不远处有一条街道交通挤塞得水泄不通，司机解释说那条正是最短的路。司机所言没差，多走一点路果然畅通无阻，虽然路程较远，多花了点时间，对花了点费用，却很快便到达目的地。

　　小职员最终也赶得上会议，还升了职当部门主管。

　　人总是希望能够一步到位。往往把效率跟效果联系在一起，以为有了效率，就有了效果。

　　一次，我准备给一家企业实施ERP的时候，老总要求我三个月内给他上线。我婉转的把这个故事跟他讲了，并对他说：有的ERP实施顾问，可以在三个月之内给你上线，甚至一个月都没问题。但是，你这样实施后是得不到ERP的效果的，他不能使你的企业改变什么。

　　最后，他终于听从了我的建议，我花了一年的时间，给他上线运行成功。

[此贴子已经被夜空星辰于2009-7-22 19:53:55编辑过]

maoer75

这篇转文是从财务软件销售者那里转来的看对你有用没有

夜空星辰

感谢！^_^