[转帖]成本控制案例：美的—供应链双向挤压

SuperCFO

中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。

　　 零库存梦想

　　 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。

　　 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。

　　 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP(企业资源管理)基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。

　　 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。

　　 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。

　　 消解分销链存货

　　 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。

　　 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。

　　 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转变，为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育，供应链能力得到提升。

　　目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.5~2次。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头，2002年度，美的销售量同比2001年度增长50%-60%，但成品库存却降低了9万台，因而保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。

veteran

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allen_peng

物流确是一个问题，主要体现于庫存方面。库存的多少直接体现的是积压了多少资金，而这笔“所谓的投资”回报率是非常的低。

当然想做到零库存是不可能的是，但可以尽量缩减周转率；

okok

个人一点理解：

1、零库存梦想明显是想达到JIT，但是这种做法只是利用自己的影响力强制性的让供应商唯命是从，相对于整体产业链来说成本并没有降低多少，只是利用结算方式的转变自己的负担加到别人的身上，并非大多数厂家可以效仿的到的。这种做法有一点不利的地方是仓储的成本压力减轻了，但生产成本会因为没有压力相应的提高的！

2、为经销商管理库存我们也尝试过，效果不是十分理想！管理的目的是实现计划的准确性和操控的有效性，这是有一定的前提存在，即销售无障碍，如果说产品的销售上不去如何管理库存都是没有效果的！

3、可能所处的环境关系我认为企业降低库存的关键在提高销售，销售直接影响生产，而生产又是在影响着库存，销售计划的不准确性导致了库存的居高不下，只有这个问题解决了才存在实现上述措施的基础！

allen_peng

以下是引用okok在2005-10-23 13:42:00的发言：

个人一点理解：

1、零库存梦想明显是想达到JIT，但是这种做法只是利用自己的影响力强制性的让供应商唯命是从，相对于整体产业链来说成本并没有降低多少，只是利用结算方式的转变自己的负担加到别人的身上，并非大多数厂家可以效仿的到的。这种做法有一点不利的地方是仓储的成本压力减轻了，但生产成本会因为没有压力相应的提高的！

2、为经销商管理库存我们也尝试过，效果不是十分理想！管理的目的是实现计划的准确性和操控的有效性，这是有一定的前提存在，即销售无障碍，如果说产品的销售上不去如何管理库存都是没有效果的！

3、可能所处的环境关系我认为企业降低库存的关键在提高销售，销售直接影响生产，而生产又是在影响着库存，销售计划的不准确性导致了库存的居高不下，只有这个问题解决了才存在实现上述措施的基础！

不太同意你的观点：

第一,零库存并不是把所有东西都压至供应商那里，我们完全可以策划更合理的采购计划，传统的采购计划在目前已经有点落伍了，从企业的角度与销售计划出发，确定一种更合理，更优化的采购方案，当然这需要很多部门的配合同时需要采购经理的水平的提高，当然也离不开供应商的辅助。

第二，库存问题并不完全是销售问题导致，目前很多公司在一味的以自我为中心的工作方式下，一味的提高本部门的业绩，而不从整体上考虑，所以造成采购数量的节节上升，最终也导致了库存的大量增长。同时物流也是一个问题。

okok

呵呵。

1、完全可以策划更合理的采购计划？采购计划是依据什么来做？什么是更合理的采购计划？是理论上的还是实际中已经达到的？

2、企业的利润是如何实现的？最明显表现在哪一个环节？是研发还是生产还是销售？预算的核心是什么？各部门的工作是依据什么开展的？各部门以自我为中心是否就是库存增加的直接原因？谁应该从整体上考虑？

allen_peng

采购计划的优化我想从我目前的公司分析一下。我们公司是虚拟经营的，主要集中于采购成品然后进行销售环节，公司所做的就是一种单纯品牌经营。所以我们公司每年的采购数量是很大的，大约于几个亿以上，但我们目前所采用的“采购方案”还是一种老模式。

一年分四个季节，但春夏在同一时间签订采购合同，而秋冬也同在一时间签订采购合同。这样的话会在人力成本上减少投入，但我们会面对另一个非常重要的问题，两季的成品不能同时上市，而且采购的数量是很大的，所以大量的成品都会集中堆放于仓库中。

所以我个人觉得，这样的采购计划（我不知道大的采购商会是以什么样的方式进行采购）在目前的环境中很难体现出企业的优势，而势必会拖累企业的资金链。

前几天上海沃尔玛的部分商品出现紧缺，当然他的原因并不这个，在于物流出现了问题，且供应商方面的原因。所以我认为采购计划的优化还是可以更具针对性，或者说更具侵略性。

个人意见，还请多多指教！

我也对这个问题很模糊，但这是很多企业都面对的问题。

gungone

呵呵，不同类型的企业对采购管理的要求是不一样的，

“当然想做到零库存是不可能的是，但可以尽量缩减周转率”我比较同意这样的观点，

我们公司的做法是通过物流公司建立一个供应商中转库，相当于增加了供应商的成本，

正如火火所言“相对于整体产业链来说成本并没有降低多少”，

但是只要公司销售正常，而且销售量也比较大，供应商也愿意承担这个成本。

allen_peng

楼上仁兄所说的主要在于投入与产出的比例问题了。

对于目前很多企业而言，存货确是一个很严重的问题，有的企业的在年终结算时都未考虑减值，这都会暂时性的夸大企业的盈利。（在于部分人是报喜不报忧）

采用物流公司建立供应商中转库，我觉得是可行的。行业的细分本身就是企业发展的一个进步，一家公司只要守住他的优势就可以，没必要包笼所有的业务。

yanwu002

请问：物流公司建立中转站，如何操作，需要什么基础条件的。