[原创]用事实说话：如何进行异地财务监管

wuketid

企业发展壮大后，就会走出“根据地”，“攻”入各大城市。对于在异地企业的财务监管，不同的企业有不同的做法。方法虽然不同，目的却只有一个：控制住异地企业的财务。但愿望虽然都是好的，结果会出现什么情况，却不是每个人都能明白的。对于异地企业的财务监管，并没有放之四海皆准的标准方法。这里举两个实例，来说明异地企业财务监管常常会出现的问题。
（一）曾经在一医药公司工作过，该公司是深圳的一个老板在BH市开的一家高新技术企业。公司的总经理是老板的一个“朋友”，公司的财务经理是一个中年妇女，据说是老板从深圳人才市场招聘后直接派驻到BH市来监管这家公司的。按理说，这家公司老板这样的人事安排是比较科学的，异地企业的财务主管就应该由老板直接安排，这样才可以通过财务的控制作用，牢牢地掌控异地企业。
但最后的结果出乎意料：两三年下来，这家公司的净资产就成了负数。而能够一直死撑着不倒，是还有一个“高新技术”的牌子在那里，并且不断运用所谓的“融资”手段，骗取那些不懂投资的暴发户的投资来维持着。当然不论暴发户有多少投资款投进来，长则半年，短则三月照样消耗一空。我后来还到一家被骗的企业里面应聘过，老板自己还说起被这家公司骗了......
之所以会出现这种情况，不是老板外派财务主管的做法不对，而是人派出去后，缺乏一个合理的掌控手段。
这个财务经理派到BH市公司后，她的工资、福利待遇等全部都由BH市公司总经理说了算。听老会计说，之前老板先后也派来了好几位财务经理，但都因和总经理闹矛盾，而被老板撤回了深圳。而这个财务经理不同，一到BH市公司，就和总经理友好相处了，对总经理几乎是俯首贴耳，完全和总经理站在了一条战线上，工作上是绝对地配合，因此也就深得总经理的喜欢，很快总经理就把她的工资涨到了5K。而当年BH市财务经理的平均工资水平也就1.5K～2K左右。有意思的是，深圳的老板听说这个财务经理在BH市“工作做得很好”时也非常高兴，然后就彻底放心了，几乎对这家公司也放任不管了。
举一个实例来说说财务经理是如何配合工作的：一次参加深圳的高交会，公司以“高交会赠品”的名义向深圳发出了10万支药品，药品最终去了总经理夫人在深圳开的私人医药公司。然后总经理打电话要财务经理开发票，要求按照处理过期药品的名义，开出0.1元/支的价格。财务经理非常生气，骂骂咧咧的，说要发财应该大家发财，一个人独吞也太过分了？！最后还是按照总经理的要求开了票，却绝对没有向老板汇报！各位注意了，药品的成本大概是4～5元/支！后来总经理有没有给点好处给财务经理就不知道了。
——结果很明显，外地企业的财务主管是老板直派的，却由于不懂控制，最后财务主管和外地企业的总经理同流合污，共同出卖、侵占老板的利益。
（二）后一个实例，是一集团下属的医药销售公司，我是公司财务经理，下面有十几个省的办事处，每个办事处一个财务助理。日常采取的是收支两条线，收入全部划入公司，支出根据预算由财务部另外下拨给办事处财务助理，由财务助理根据公司的文件规定开支。月末各办事处的费用支出单据由财务助理传递到公司进行再审核，没有通过审核的就退回去。各办事处财务助理的工资福利待遇全部由公司财务部控制，办事处主任无权自行决定。平时各办事处的助理工作都很负责，几乎很少有违规的单据传递到财务部。后来集团来了个财务总监，说是要控制费用开支，对全集团的工资进行调整，经过老板签字批准最终执行的工资方案是：业务系统的工资全部上调，财务系统的工资全部下调，办事处出纳的工资由1.5K调为1.3K，等我知道结果时已无力回天了。紧接着出现的情况就是：月末，所有办事处以前压着没报上来的违规支出单据全部报上来了（最早有上年的）......
根据上面这类实例，总结异地财务监管的要点如下（欢迎拍砖）：
1. 外派财务主管的工资、福利等待遇，必须由公司总部直接确定，绝对不能把外派财务主管的待遇决定权交给外地企业的负责人，从根本上杜绝财务主管受控于外地企业负责人的可能。
2. 在财务工作上，公司总部必须给财务主管以坚定的支持，不能因为外地企业的负责人不满而轻易更换人手。如果是财务主管严格把关而造成了矛盾，就要无条件予以坚定的支持。
3. 对外派的财务主管，也必须予以监督，通常的做法就是在总公司设立一个审计部或成立一个审计组，定期不定期对外地企业的财务进行监督性审计。
4. 对外派财务人员的工资福利等待遇，不能随意尅扣，尤其不能伤害坚持原则的财务主管的积极性。

杜拉拉

无可大哥全是经验之谈，拉拉也有所感触。需要补充的一点是，现在更多的集团企业已经开始全面预算以及集团财务公司的资金集中管理模式，从流程制度上杜绝了以人制人的尴尬局面，通过软件系统硬性完成财务监管的目的。当然对于处于发展阶段的中小企业这样做的成本似乎过大，所以企业的经营公司也是一步一步循序渐进的进行的。

大嘴

1.建立财务体制，理顺财务关系
2.建立预算制度，通过预算管理
3.以通过预算管理的方法，来实现。 收入必须在规定时间内汇入公司指定帐户，预算内的费用等支出，由公司拨款。
过账户管理来要求，规定分公司无权自主开户，然后所以收入须上划，支出也由上级公司划划拨
4.分公司或办事处设立两个银行账户，一个做为收入户，一个做为支出户。不允许之间互相转账。
最好通过集团账套，看到每家公司银行余额。
5.分公司，办事处在当地交纳增值税、所得税，说明已经在当地注册了。可以单独建立帐套，独立核算。最好财务上采用总部垂直管理，现金收支，费用支出采用收支两条线。在分公司、办事处开一个基本户，一个一般户。根据分公司、办事处预算的费用，每月将费用拨到分公司基本户上，分公司收到的货款只能存在一般户上，只能存不能取。总部与分公司的往来核算采用内部往来进行核算。每月月底总部与分公司的内部往来一定要对上，对不上一定要查明原因。可以让分公司办事处每天向总部传资金变动情况表。再者要对分公司办事处进行不定期检查。 （针对团公司想通过收支两条线控制分子公司及办事处,财务流程设置）

爱琳

以前的集团公司也发生过类似的案例，所以对wuketid的总结很赞同：第1和3是必须，第2很重要，第4作为辅助。有了这4条，异地财务漏洞的监管将更加完善。支持。

cpa325

我们对异地财务的监管总结如下：
1、异地财务主管一般都由当地总经理招聘，对异地财务主管的管理实行集团财务主管与当地总经理的双重管理，也就是说异地财务主管的任免、晋升和工资、福利等待遇必须由集团财务主管与当地总经理共同决定。
2、集团财务主管审核各异地企业财务报表，关注异常，同时定期安排对各异地企业的财务进行监督审计
3、集团财务主管要求各异地企业每周上交资金计划，和通过网银授权监督各异地企业的资金流向

alex0823

非常赞赏这篇文章，写的很不错了。同意楼主所有观点，我原来所在单位也有这种失控的经历。总会计师心疼钱，把2级核算/3级核算编制的财务人员工资交由2/3级下属单位发了，结果可想而知，财务人员的立场必然是与下属单位站在一起了

这种来自实务经验的文章多多益善啊

lxd168

1、 案例一中，财务经理的教训值得借鉴，不仅仅是道德的问题，更深层次的应从制度上去完善解决。人，毕竟是环境的动物，身处一定的环境中，就必然会受到一定的影响。应建立一定的内部审计制度，防微杜渐。同时，不定期的沟通和汇报也很重要，这样可以及时地了解下面的具体情况，从而使财务经理和总部保持良好的沟通。

2、 案例二中，直接降薪是导致财务助理不作为的导火索，总部的降薪，是对财务工作的一个否定。本来在外面的财务助理就面临很大的工作压力，再加上总部的调薪，一个简单的财务助理不作为，就使公司蒙受很大的损失，表面上节约了财务人员的人工成本支出，实则得不偿失。不管采用预算也好，制度也好，如果财务助理所考虑的角度不再为总部考虑，和销售人员站在了一起，再好的制度也无济于事。制度重要，对办事处的财务人员的沟通和认可同样必不可少。

linjanjing

顶一下！

小帅

说说我的感受，感触很深，要想真的管理好一个公司，老板很重要。
老板要管理好高层，高层要管理好中层，中层才能管理好基层。
上边的两个案例更能说明这一点。
公司大了，靠人是管不住的，特别是全国性的公司。
必需要有健全的制度，并且认真执行。这是基础。
我曾经在一家有上百家的子公司，管理的应该很不错。我想可以总结为制度健全，执行到位。
如果一个财务总监出了一个主意，老板很轻易的同意了，出了问题，谁来承担责任，只有老板本人。
如果老板对公司不负责，后果只能由他自己在承担。
而且很多老板对正确的意见很难听进去。
老板没办法做到什么都懂，但是最后的决定一定是老板或董事会来决定的。

sunshinehope

其实,外派财务与当地管理层同流合污的可能性是相当大的,即便其工资是有总部来定,一般在派往的公司中还会拿到一些其他福利或好处的.

加强审计应该是个不错的办法,但是要真正监管到位也不容易.