[转帖]CFO支招企业如何成本控制

飞鹰feiying

CFO支招企业如何成本控制

企业从事生产经营的目的是盈利，实现利润的最大化。目前，对于大部分企业来说，利润微小的同时还要实现快速扩张，不实行低成本运营就难以生

存，可谓成本决定存亡。

　　

佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质

产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”

　　

那么，一些企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。

　　

一、成本控制在于把钱花得恰到好处

　　

麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分

钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

　　

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本

控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本

控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加

产量并确保产品质量。

　　

单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购

进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量

的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。

　　

二、成本控制需要建立科学机制

　　

要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：

　　

第一步：战略目标指导成本控制目标

　　

方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢

利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层

层分解到各个部门甚至个人。

　　

1.企业项目分析

　　

各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每

个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所

需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。

　　

2.进行行业价值链分析

　　

行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值

的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

　　

3.竞争对手的价值链分析

　　

竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之

相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。

　　

第二步：成本控制四步执行法

　　

1.减少目标不明确的项目和任务

　　

在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

　　

2.明确各部门的成本任务

　　

实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂

钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

　　

3.成本核算，精细化管理

　　

没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不

可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在

月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、

印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励

也成为员工工资的一部分。

　　

4.成本管理的“提前”和“延伸”

　　

“提前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞

争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高

企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方

的挑战。

Peteryang

不错。非常好，理念可行。借鉴现场管理和《成本精细化管理方案》可以推行。

飞鹰feiying

领导，你能不能写一个整体的成本控制预案啊

从成本控制理念，到整体成本战备（宏观），再到具体成本管控（微观）

俺们期待你的大作啊。

alex0823

这个文章讲的观点很不错了，要是能够再细化一些就更好了

真情相拥_2009

好东西，观点新

tmd2008

飞鹰兄，你从那儿转贴的？

gavinzyx

不错。非常好

hnsylzc

当前财务人员在财务成本管理中的困局是，有力使不出，有力使不上。支点不对啊！

江南竹

理念不错！

林红红

能结合实际说明下，那就更好了。