这几年断断续续做了一些财务工作，最让我感慨和反思、惭愧的是业务和财务的矛盾。就我工作的商贸集团各子公司而言，由于业务财务两个部门存在如下几个重要差异或者说是分歧（不代表其他公司情况）：
1、业务要开拓市场，面对的市场情况复杂多变，客户要求多样化，所以业务事项复杂和灵活，但是财务依据的是国家会计法规和企业内部管理制度，存在原则性强和滞后性严重。无法及时解决某些业务带来的问题，导致冲突矛盾。
2、有的时候财务本位主义和官僚主义比较严重，换位思考不足，一味拿制度做挡箭牌，没有切实体谅业务，没有把业务当做内部客户来对待，因此没有开诚布公的共同解决问题。
3、财务部门危机意识欠缺，工作被动，注重核算，不注重服务，没有把财务数据转化成业务需要的信息，例如在分析外部战略客户上抱着数据毫无作为。业务苦于无法掌握全面信息而浪费了宝贵数据资源。
4、财务对业务信任不足，没有建立起互相信任的氛围。甚至有的时候把他们当“家贼”来防范，言语中难免有火药味。
所以很多时候业务在外面冲锋流血，回家和财务相处憋屈还不得不流泪。实事求是的说，上述有客观原因也有主观原因，翻遍各个层次会计考试的教材，会计的职能从来都是伟大的核算和监督。何来有谦虚的服务和合作的职能？财务多数时间在核算上，有时候确实也很难做，但值得庆幸的是我个人来看，冲突的大部分时候还是有解决问题的办法，关键在于财务部门的态度和意识，也就是是我们财务如何去面对业务、市场和竞争？？？我想很简单，财务必须要了解企业业务运营，扎实深入市场，定位做财务专家和业务伙伴。
现在公司竞争严重，企业的有形资源同质化严重，核心竞争力体现在内部组织精诚合作、内部流程简化、科研创新精神等无形资产的比拼上。迫切需要财务部门转变观念，打破内部壁垒和矛盾，共同为外部客户服务，财务部的价值在运营层面也就体现在服务好业务而直接（比如快速开票，）间接(比如为业务解决实际难题)地为客户服务。要求我们改变上述存在的矛盾和问题。资本运作层面另当别论。
解决问题的主要办法，我想公司领导高度重视是前提。财务部门负责人也要努力反思，主动尽弃前嫌，与业务投入到这场无硝烟的市场中。主要有如下几个方面的建设：
1、 在全公司建立以“员工、顾客、股东”为原则的企业文化。同时财务部负责人应该尽力去营造自己部门文化，以价值管理为愿景，“尊重，合作，共赢”为基础，建立“团队合作愉快、信息传递顺畅、服务快捷高效、核算管控到位”的工作目标。
2、 树立服务意识，全力支持业务，改变部门本位意识，建立同舟共济、密切合作的氛围。
3、 主动征求业务意见，改善自身流程或制度上存在的不足。以饱满热情与业务并肩作战，减少内部无谓的消耗。
4、 和业务共同学习财务基本知识，比如承兑和贴现业务、国内信用证结算，增值税和所得税税法规定，介绍国家税法强制性规定，从而取得业务理解、支持和合作。
5、 在全公司学习战略管理、平衡记分卡、估时作业成本法等管理学知识，拓展思维，跟得上国际先进管理理念和趋势，提高竞争力。洋为中用，壮大公司实力。
6、 与业务分析战略客户和战略供应商，为他们提供更好服务，开源节流，精简内部核心流程，外包非关键部门或职能（如果财务不努力，在不久将来难逃外包，呵呵）增强效率。追求经济价值最大化。为股东服务。
7、 时机成熟时，建立财务和业务的若干个跨部门合作团队，按基本业务流程梳理关键控制点（采购和付款，销售和收款），建立管控制度，建立内部大融合。共同提高工作效率，变组织劣势为组织优势。变冲突为融合、变对立为合作。如此才能以最大的灵活性面对客户的复杂性。以内部的完善性来不变应万变。
仓促草就，参考了很多书籍。总结的不是很成熟。请各位大家提宝贵意见，对照来看，自己要努力做的还有很多。但是方向对了，也就不会错的太离谱了，呵呵。
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学习了