诺基亚集团资金管理艺术

eleven · 发表于 2005-11-16 21:49:00

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下面的文章是本人给《首席财务官》杂志写的一篇稿子，虽然看起来有些文绉绉，不过还是有些可供借鉴的内容的，分享给大家：（文章长了点儿，得有耐心啊，这是介绍诺基亚公司的经验）

集团资金管理艺术

对集团企业资金的管理办法和途径在企业界一直是一个见仁见智的话题。笔者认为集团企业对资金采用集中管理还是分散管理并不是我们应该刻意求索的问题，无论是集中还是分散都只是一种为了实现资金管理目标而采取的方式之一而已。

而集团企业资金管理所追求的真正目标是通过对整个集团公司内包括所有地区及子公司的资金的有效管理来实现集团资金利用效率最大而成本最低并且风险可控，从而实现整个集团利益最大化。只要能实现这个目标，企业具体采取什么措施，比如：集中还是分散，就一定是因人而异，因地制宜了；集中与分散只有理论上的优劣，现实中是很难分得清的，集团资金要管好，发挥效益，就一定要在整个集团内部有统一的政策和相互协作的基础，否则就不是集团而是若干个企业了，也就无法实现集团资金管理的目标。

因为对“集中管理”的认识不同，集中包括集中钱，集中权等等不同的方面；为了避免混淆，我们暂且使用“统一管理”这个词，它主要是侧重在政策一致，相互协作方面；不管是要集中管理还是分散管理，集团资金管理的第一步一定要做到统一和协作；而要实现这个方式的前提是：集团总部对子公司和各个地域企业都具有一定的管控能力，也就是集团这个概念要首先满足，否则，统一管理就无从提起。

要做到统一管理，有两种实现方式，一是通过对子公司的权力控制来实现，总部直接对子公司发布指示，子公司完全按照总部的要求办，现实当中这一点很难搬到；二是通过总部与子公司之间的相互协作来实现，母子公司领导者的战略目标一致与具体管理者的沟通能力是关键，在现实中也非常难做到。

通过权利控制来实现对子公司的资金统一管理会造成子公司的不配合或者其公司利益最大化的抵制，并在一定程度上失去了灵活性和效率，在商机稍纵即逝的现代商业社会里，不能不说是一种“致命伤”；鉴于此，我们这里介绍的诺基亚公司的集团资金管理案例就是采用的第二种办法，总公司与子公司之间建立协作与依赖关系，通过技术手段实现资金的统一管理，而且效果非常好，不能不说是这方面的一个典范。

首先，在集团基础管理水平这个前提方面，诺基亚集团对全球所有子公司能做到统一管理，业务方面协调一致，集团公司意识非常强，这一点对诺基亚公司采用任何一种方式管理资金都奠定了基础；诺基亚公司集团资金管理的目标是以最小的成本充分保证集团企业的资金的灵活性和效率最大化，并规避财务风险，使集团的利益最大化。

为此，在具体实施集团资金管理方面，诺基亚成立了负责全球的资金管理的财务公司，也称Nokia treasury centers（TC），在重要国家和地区，诺基亚财务中心都派有管理人员协助当地进行资金管理，这些派驻在当地的财务资金管理人员都是经验丰富的专家，一方面协助当地子公司或者区域进行资金管理，另一方面负责与财务中心总部进行沟通与协作，通过这种模式，将诺基亚在全球的几十家公司联系在一起，形成了资金统一管理协调一致的架构和体系。

诺基亚财务中心的使命是确保用最小的财务成本来保证在任何时间的资金流动性，识别和评估财务风险并与业务部门密切配合来转移风险。其具体工作职责包括如下几项：

※ 外汇交易风险控制：每个公司每周通过外汇风险揭示的工具，预测自己公司的未来外汇风险和已经采取的套期保值等风险屏蔽措施，财务中心将监督子公司的外汇风险规避工作并将仍然还暴露在外的部分在总部统一采取风险规避措施来协助子公司降低外汇风险。

※ 融资与资金流动性管理：诺基亚的每一个子公司都要以周为单位预测未来1个月和12个月的资金流情况，每周预测，滚动更新。诺基亚财务中心为子公司提供低成本的融资，同时，也为有富余资金的子公司委托贷款给其他公司，并担保风险。

※ 结算管理：诺基亚全球使用诺基亚银行清算系统BankLink（NBL）和本地集中清帐系统Netting（CDN），在象中国大陆这样外汇管制的地区，本地企业之间要先清算，以减少外汇收付的繁琐程序，然后参与全球BankLink清算。

※ 银行关系：结算中心负责与银行谈判，以最低的成本获得最好的结算服务和融资服务，甚至是为企业两身定做的服务。

※ 客户信用管理：制定信用政策和提供技术支持，确保子公司在经营中理解每一桩业务的客户和利益，在此基础上才能做交易以及按照政策和经验进行赊销；而且要避免违法行为比如不知觉参与洗钱活动等。

※ 应收帐款贴现：负责协助子公司对应收帐款进行转卖，在可以接受成本的情况下，将应收帐款出售，诺基亚要以最低成本来规避风险。

上面介绍了诺基亚的资金管理职责与结构，但是，怎样才能让子公司与集团统一协调呢？一个基本的经济学假设和诺基亚的经验保证了这个做法的可行－基本的假设就是各个公司及其领导人都是经济人，也就是要规避风险，追求利润和利益最大化；而诺基亚财务中心及其外派的经理人提供的安全而又灵活的服务支持对子公司具有极大的吸引力；换句话说，诺基亚的集团提供的支持足以让子公司离不开这个圈子而依附于它，游戏的规则是事先设计好的，子公司自愿参加，经过长期的配合与协作，对专家和强大后盾的依赖，子公司已经丧失了自己管理资金的能力，诺基亚集团统一管理资金成为必然。

下面举几个例子，从子公司角度看诺基亚的资金统一管理技术：

例子一、结算系统的便捷与高效，成为子公司依赖的系统（NBL，CDN）：在中国，使用本地清算系统前，诺基亚在大陆的各个子公司之间的结算关系十分复杂，如图一所示：

实施内部清算系统之后，如图二：

很明显，使用内部清算系统前，各个企业之间互相结算，极其繁琐，但是为了结清帐目、资金，又要符合税务局的要求，只能这样做；而诺基亚的资金管理经理在经过与税务局协商后，与各个企业协商后，签订相关互抵协议（涉及税务、审计、帐目、银行、系统等内容）通过指定本地一家企业为清算中心，使用本地清算系统，实现了每一家企业只对负有清算中心职能的本地企业一次性收款或者付款的动作而已，终结了以前纷繁复杂的过程，而且各个企业之间原来需要动用大笔资金的动作，现在完全不必要了，统一在每个月的一天清帐，根据系统计算的数据，需要付款的企业按照结果准备资金，其余的企业等待资金到帐即可。简单而明了。谁不希望这么做呢？

例子二、低成本方便的融资渠道和短期投资渠道：

如果企业A急需资金，可以马上向财务中心申请低于银行2％的利息贷款，使用之后，随时归还；而财务中心的这笔资金可能就是来自于有资金富余的企业B，这样，企业B就获得了高于银行存款3％的利息收入；在通常情况下，企业A很难在银行获得如此快速的融资，如此低廉的利息；而企业B因为考虑到现金的流动性问题和风险问题也无法进行对外短期投资；每个企业都获得了相当的好处，谁不愿这么做呢？那么财务中心怎么保证企业融资和流动性呢？首先，每一家企业都需要加入这个相互之间的委托贷款（贷入与贷出）协议计划中，其次，每个企业要履行职责每周更新自己公司的资金计划，第三，每个公司都在同一家银行开户，一保证资金的实时到位；而结算中心要做的就是办好所有的手续以及与银行的协议，并在银行申请相关的信用额度，以确保企业资金计划临时变动的应急之需。

例子三、灵活的外汇风险规避措施：

每个公司都要对自己的外汇风险进行规避，外汇市场变化无常，诺基亚财务中心提供最专业的技术支持和风险预警，在1997年东南亚金融危机发生时，诺基亚没有受到一点损失，是与其外汇风险管理到位密切相关的。在中国这样外汇管制的国家，诺基亚除了提供常规的套期保值外汇风险规避措施之外，还与其全球合作银行的国内分支机构进行协商，通过其母公司在国外将国内无法规避的风险在国外市场上进行出售，诺基亚财务中心进行协助；另外，财务中心与诺基亚的经营业务部门保持密切合作，对涉及外汇风险的贸易方式进行重新设计，结算方式进行创新，最大程度规避本土企业的外汇风险，可以说，诺基亚基本上对全球各个企业的暴露在外的外汇风险都控制在了可以接受的范围之内，避免因为经营之外的因素使企业遭受意料不到的损失。每一企业都需要这样的协助。每一家企业本身也都是无力办到的。

例子四、应收帐款贴现与项目融资：

诺基亚依靠集团的整体实力，可以非常有选择地与客户做生意，这一点保证了客户的优质，也同样是因为其整体实力，诺基亚可以在大部分银行获得更好的融资服务，比如：项目融资，买方信贷，无追索的商业票据贴现等等；包括诺基亚对客户的应收帐款，只要按照财务中心的政策安排和结算条款，完全可以非常方便的使用财务中心事先与银行谈好的优惠条件将应收帐款卖掉，这是每一家单个企业一时半时无法做到的，需要大量与银行的沟通与技术方案探讨的过程，所有子公司都是直接收益者。

例子五、与银行结合的高效的资金流与优质服务，保证了高可靠的资金流动性。在诺基亚公司的财务报表上的资金是真实的，这意味着诺基亚随时可以拿出那些钱出来，这不是每家企业都能做到的，不用说全球性的集团公司，就是单独一个子公司也是很难做到的，那么它是如何实现的呢？

诺基亚在全球设立了两个统一结算中心，一个在瑞士的日内瓦，一个在亚洲的新加坡，诺基亚公司在全球与其战略合作伙伴银行美洲银行达成协议，美洲银行为诺基亚公司量身定做的优质服务，包括内部企业清算、外部企业结算、外汇市场风险规避、短期投资、短期融资等等，整个诺基亚公司的资金在两个结算中心进行汇总，并在银行下班之前汇往另一个结算中心以继续工作，银行与公司可以休息，但是钱还在增值，如下图：

美洲银行高效的计算系统使诺基亚全球的公司每天结帐，整个集团的结帐的余额用于归还美洲银行的贷款，以天计算；如果是出现负数透支，则直接记入贷款科目，按照事先协商的利率以天计算利息。诺基亚内部公司之间的资金短余，先在集团内部企业之间解决相互融资，整个集团的资金短余款用银行之间的信贷额度解决，这样保证了最小的成本和最高的灵活性。

诺基亚的每个子公司都不用投入太多的人力和物力来与银行和金融市场周旋就可以获得鼎级专家服务，成本低，风险小；每家公司只要做的是与财务中心配合，进行自己的风险规避和资金流预测，汇总到财务中心统一安排处理就行了。笔者有幸拜访了诺基亚在伦敦的开户银行－美洲银行，有一层的人专门为诺基亚公司服务。银行与企业完全协同工作，这种竞争力可想而知。

上面介绍的几个场景基本上揭示了诺基亚集团资金管理的技术与艺术，其核心在于管理的指导思想和财务中心的能力、经验以及做法对子公司产生的价值和影响力，足以保证诺基亚集团的统一管理和协调一致。

其财务中心的优势在于，首先它可以以诺基亚集团公司的身份与银行、合作伙伴和客户对话，从而获得集团的最大利益。例如当财务中心以集团身份与银行谈贷款利率时，自然能获得非常优惠的政策，这是任何一个单独的公司难以做到的，子公司只有在集团的游戏圈内才能获得最大的价值。因此，任何一家追求利润最大化的公司都会选择“心甘情愿”地加入其中。当然，要成为其中一员就必须遵循财务中心制订的各项政策并签署相关协议，（游戏规则）。在统一协调的框架下，每一家企业都不失去其应有的灵活性，所谓的控制与管理，只不过是选择之一，而这选择是有价值的。也因此，集团实现了对旗下分公司的财务可控性。这一做法的巧妙之处还在于，通常我们在想到保证整个集团利益的时候，会自然联想到这种利益的获得会以牺牲部分下属小公司的利益为代价，但诺基亚在这方面的确做到了实现总部与分子公司利益一致，充分保护了分公司的积极性。不过，还是要确认一点，就是诺基亚公司对子公司的管理到位的基础上，并不需要资金的审批来达到管理的行政职能的情况下，才得以实现上述目标。这个管理的实质才是资金管理。

其次，在政策法规上，财务中心的专家会起到至关重要的作用。他们会专门投入精力研究比较各地的政策法规，并多方斡旋、谈判，以保证集团的最大利益。如诺基亚中国公司会因为我国是一个实行外汇管制的国家而在某些方面不能融入到诺基亚全球的资金管理体系当中，因而对分公司和集团来说都会产生一定的损失，这时财务中心的专家就会专程为此事做认真的沟通工作，最终实现在政策上的突破。这一点，不仅是各地的分公司做不到的，也是很多集团企业做不到的。

诺基亚公司之所以能够实现它的专业与职业团队管理模式是有两个先决条件的：一是，公司关心的是集团的整体利益的最大化，而不是其他。目前很多国有企业在没有解决好所有权的问题的时候，经营者最关心的往往不是集团的利益，因此他们也不会把资金投入在组建和维护专业与职业团队有效运行上；二是，出发点正确还要有一个在专业上和技术上都足以使这种模式推进的高效团队来支撑这种做法。

诺基亚公司通过其高效的财务中心和强有力的系统支持为诺基亚公司的顺利发展奠定了坚实的基础。给公司的经营活动带来的好处良多。而这些结果正是许多公司孜孜以求而未能实现的。

其一，为公司提供了信用保证。这种信用确保和诺基亚的合作伙伴根本不必担心诺基亚会欠款。它的每日清账系统以及在银行界的高信誉保证了其合作伙伴和客户可以放心的和诺基亚做生意。

其二，手续简便快捷的资金管理系统保证了整个集团内部稳定迅捷的现金流。

其三，提高了整个集团的抗风险能力，最大限度地实现了集团效益的最大化，这应该是集团企业追求的最高境界。

诺基亚资金集中管理的案例之所以有价值，首先在于它跳出了纠缠于“集中”还是“分散”这种形式之辩的误区，把着眼点放在了集团企业资金效用最大化的目标上，并为实现这个目标配备了职业团队和相应的支持系统。目前国内很多集团企业对资金集中管理的探索往往专注于形式上的集中，例如把集团下所有企业的资金集中在一个账号上；所有的钱都存在一个银行里；任何资金的调度由集团统一审批、签字生效等等。这些基于“权力”的做法在一定程度上挫伤了集团下属企业的积极性，它本质上实现的不是资金的管理，而是企业的控制。而诺基亚的职业团队管理模式是基于“集团最大效益”的目的，并以其先进的资金管理模式、高能高效的支持系统和集团的谈判和搏弈能力吸引了下属企业自觉自愿地加入其中，接受它的管理和控制。这种集中既保证了效率又最大可能地屏蔽了风险，这两点也正是集中的目的所在。

这里顺便提及一下国内许多大公司在集团资金管理方面的一个误区：就是许多企业老总在设计企业集团资金管理办法的时候，心中想着两件事情：其一是通过对集团资金的集中管理的方式来控制下面的子公司及其领导者；其二是为了充分利用集团资金整体优势，充分发挥资金的最大价值和效率并避免风险。

显然，第一个要实现的目标是企业管控方面的事情，如果利用资金审批和集中这种手段来实现企业管控的到位，那么就将资金管理至于不义之地，实现资金的高效管理就无从谈起，因为这时候无法真正设计最有效的资金管理方式，否则将动摇了公司管控的基础；如果资金管理者为集团子公司管控让步又将必然损害资金管理方面的利益。

企业的高层管理者必须认识到，这两件事情中，一次只能实现其一，否则愿望会落空；因此，在我们谈及集团资金管理的时候，管理者一定要自己先想明白是想要通过资金来控制子公司还是想要通过控制子公司来实现资金的高效和低风险管理，这完全是两回事。

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