也谈我的预算管理

lylroseguo · 发表于 2012-4-28 16:39:00

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本帖最后由 liuling01 于 2016-8-13 13:52 编辑

进新公司一年半,说说自已的事.

10年11月进新公司,用了一个月的时间了解公司全面的财务状况之后,在总经理的支持下,我开始了11年度利润预算的工作.

首先,公司之前就已制定并颁发了一个五年规划,规划中,5年内每年销售增长额为25%,预计5年后,销售业绩要翻翻.起动之前,跟分管营运的副总深谈,问其是否还要论证一下这个指标,其的回答是不需要,销售人员必须做到.OK,顺着它开始新一年的征途吧.

其次,用EXCEL为每个部门准备了一份年度利润预算表的模板,以利润表为基础,所有二、三级科目明细全部统一.特别一点:把表格保护起来,只留每月栏让他们填,并只能填数字,不能是文字,不能加减行列.并在表格中为每个二级科目加了一张分表,供各部门对其预算内容填说明用.

再次,用WORD做了一个预算管理制度,对各部门的职责,各科目的定义,归集的口径,预算工作要求,预算工作的各个时间计划,几号开始,什么时候第一次会议,什么时候部门提交,什么时候第一次审批,什么时候最终批完等,奖罚制度等等,能想的到的都写上.当然关键性内容,还是要先与老板私下沟通好的.

最后,把财务账务记录的去年各部门的费用明细,一一整理出来.

之前都是我的文案准备工作.

实际行动开始:

1.第一次全体人员会议,在会议上通读制度内容,让各部门现场提出意见讨论,当场明确,当场修改.

2.会后,下发上年数据明细,下发本次预算模板表格,下发预算提交时间要求.

3.第一次提交后,将各部门表格合并出一个公司总表,有以月度为纬度,有以部门为纬度,加上去年同期数对比,加上占比率对比,找些主要数据做一份对比图表.加上一些自已的理解和财务的要求,向总经理和副总单独做了一个自已的意见陈述.

4.根据三人的沟通,又安排了各部门单独的的评审会议.我,总经理,副总,这个部门老大,也有可能带上部门助理,主管什么的,在小会议室.先让这个部门自已对着他提交的预算表,一项一项的口述每项预算多少,为什么这样预算.两个老总当场给出要求,整个过程就一个简单的原则,今年的预算不能比去年高,要高也行,拿出可以说服的说明.间或会穿插出一个跨部门间的问题,都要做足准备,对公司各项事务了解、理解,有解决方案,有避免冲突的方法.

5.各部门一圏下来,再给出个二次修改时间,就等着各部门自行调整了.当然,等待期间时不时接到各部门电话,咨询一下,了解一下,出出意见.

6.第二次全休人员会议,对上次制度中的被修改部门,着重提出解释说明,对各部门的预算情况大体进行了描述,主要是当年金额,去年金额,两年对比差异额,各年的占比率情况及差异.注意哦,这个会议上公开的数据有讲究的,以期间费用为主,收入与成本只是单独与营销部门和生产部门确认,在此会议避而不谈,以免稍懂一点财务知识的人,心算心算就知道老板能赚多少钱了.

7.问题总是谈着谈着就又有了,不可少的三次修改是要的,订出时间,各部门各回各家,各找各妈的.到时间交货吧.

8.收集.从我收的记录来看,有的部门一共改过七稿.汇总,找两个老总再碰碰头,小事我直接找对应部门调整.

9.打印出来,汇签.每个部门,A3纸两张,还嫌版面不够,字体只能用10号字.

大致是这样,这期间的苦甜冷暖只有自已知道,多少次软硬兼施,多少次在众多数字中寻找着它表象下的真谛.唉,文笔不好,写不了了.

不过,这只是年初的预算制定哦,还有后续篇的,每月执行控制,年中预算调整,年末预算核算.

有空再来写吧.