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在企业实践中，预算的基本管理思路相差无几，但是大家在理解预算的作用、功能和使用目的上却是有很大的差异，在这一点上，诺基亚有很多超出“规矩”但行之有效的另类举措。
超越预算掌握未来
不同的公司对预算的作用会有不同的理解，赋予不用的功能，选择不同的形式，达到不同的目的，获得可能完全不同的结果。从企业管理角度看，预算只是一种管理工具，必须融入到系统的管理理念中去才能发挥作用。其根本是不能脱离企业经营管理的实际，不能脱离对商业环境的理解。
预算的编制与执行
诺基亚公司的预算编制与执行是与商业环境密切相合的。公司总部每年会在第三季度末给所有子公司和业务单元的财务部门发一本《预算与报告指导手册》，在手册中阐明了公司未来的战略、目标和将要采取的主要措施；并详细描述了公司在下一年度将要采用的报告体系和流程、预算编制的框架、工具、时间、批准程序、主要指标、注意事项以及具体的项目和报表的使用说明等等，几乎就是厚厚的一本“预算与报告”方面的教科书或训练手册。是每一位经理和财务人员工作时放在手边参考和学习的指南。
围绕着预算与计划的制订、执行和检查过程，诺基亚有三个循环程序，其中商业循环就是根据外部环境就年度计划在战略和执行层面的循环分解过程，如图1。
图1：商业计划循环
预算在编制期间要经过的过程和反复，从市场预测开始到综合平衡资源和目标结束，如果与公司期望差距过大，或者资源配置不合理，将重新按照流程审查修改直至最终可行。如图2。
图2：预算编制过程的循环
预算在执行过程中也要经过不断的总结、改进、付诸行动，然后再观察结果的一个过程，这个流程每个月重复一次，并滚动预测未来12个月的经营情况，也可以称为滚动预算循环。如图3。
图3：滚动预测的循环
激烈的市场竞争使企业高管总是希望有一种神奇的工具能够在他们决策的时候给他们一个对未来的准确预期，因为商业世界的“丛林法则”就是谁能准确预测未来，谁就能控制局面、把握先机，在竞争中取胜。而诺基亚预算的最大功能性特点是对未来的准确“预测”能力和“不断改进”的做法，这通常是被其他企业所忽视和无法做到的。
预测掌握未来
在大多数人追逐预算的控制能力和业绩评价作用的时候，在诺基亚公司却被淡化了，而在其他企业里面似乎作用不大的预测未来和掌握防线的功能反而成了诺基亚公司预算管理的核心，这究竟是为什么呢？
首先在技术上，诺基亚公司配合计划和预算的工具就是滚动预测，如图3。也称为“最新预测”（LE，latest estimate）。为了避免与预算混淆而称之为“预测”，因为预算是企业作为法律实体存在的正式的数据文档之一，需要董事会批准等一系列复杂手续，一旦确定，很少变动；而预测则灵活的多，它是企业的日常经营管理活动之一，每个月将预测数字和实际数字进行对比分析并报告总部和管理层；预算的制定和评价要以滚动预算为依据，从这个角度看，预算只是滚动预测的一个特定期间的结果。在诺基亚，滚动预算的使用的工具是Excel＋Hyperion系统。
滚动预测相当于每个月每一个经理都要制作一遍预算，而且永远要往后面增加一个月，因为上个月的数据已经被替换为实际情况了。这使诺基亚总是对公司未来情况有所掌握，并不断更新这一信息。
诺基亚公司预算的另一个重要技术实现手段就是行动计划和时间表，即那些不能方便的用财务数据表述的重要活动、重要指标、员工满意度等要素以及重要的时间里程碑，如：新产品开发，项目进度，系统的实施，改革的行动步骤等。只有这个环节落到实处，预算和预测才是有意义的，才具有可期待性，否则，我们不知道预算与将要发生的事实有多大程度上的相关性。
除了先进的技术外，诺基亚公司实现准确预期的路径是其真正落地的“人本管理”理念。诺基亚是典型的采用职业经理人制度管理模式的企业。在它的企业文化里，所谓职业经理人，除了专业水准和职业精神、职业道德外，其最大的特点是“自我约束”和“自我激励”的能力。
此外，所有的经理都必须在沟通技能；预算技能和人员管理技能三个方面成为专家，否则将被安排培训或者训练。
其中的预算技能的培训包括以下三个方面：
1，对本部门的未来进行预测和规划并接受答辩的能力；
2，从企业战略角度贯彻和执行预算的能力；
3，预测技术，比如：如何获得和掌握大量的市场和竞争信息；如何判断包括管理模式和商业模式在内未来的变化；如何获得和利用过去的历史数据和业绩指标；如何理解公司业务或者产品增长或下降趋势；如何分析行业的增长和下降趋势；如何预测公司的市场份额；如何判断生产能力的变化和新增加的投资；如何判断新增加的人员或者组织结构的调整带来的影响以及其他数字预测技术。
正是诺基亚的这种培养和训练人力资源的行为方式和职业经理人制度，造就了高水平的管理人员，也形成了其管理上的独特看点。
诺基亚首先注重的是预算的实用性。由于其处于电子与通信领域，这个行业具有市场竞争激烈，技术创新快，风险大的特点。每一个参与其中的企业必须具有高度的灵活性、创新能力和应对变化的能力，否则将难以生存。在诺基亚公司的具体工作中，有了好的想法就马上实施，如果发现错了，马上改；虽然允许犯错误，但容不得半点犹豫。
为应对“计划赶不上变化快”的现实市场环境，诺基亚没有采用年度预算，代之以半年预算来加快战略调整步伐。这给公司留有了更多适应市场竞争、即时调整重要经营方针的余地，使得资源可以在短时间内按照变化的情况再一次重新配置，使其达到最大效益，目标更切合实际并具有可行性。
另类预算控制观
对于传统的预算控制职能，诺基亚并没有直接应用，而是通过一套特有“程序”和理念来实现的。
从程序控制看，其三个核心的业务程序为:
1，产品设计程序－建立产品以适应客户需求的程序；
2，交货程序－生产与交付合格的产品，发展与维护客户关系的程序；
3，业务支持程序－进行管理和支持上述程序以达到公司的目标。
也可以统称这些为NOKIA SOPs和NOKIA Policy。
要真正实现控制功能，更重要的是被我们戏称为 “芬兰人的直线思维”的文化氛围，其精髓就是非常简单的想法与非常坚持的个性。企业文化和严格的程序性比预算控制还“固执”、有效。当然这种固执是“基于现实而高于预算的”固执。在诺基亚，不是有了预算就可以开支的，多数情况下并不以预算为基础。涉及到具体问题和行动的时候，必须遵守相关的程序和政策，进行可行性分析，也就是重新判断必要性；也正是因为如此，没有人会在制定预算的时候进行反复的讨价还价。所以，预算的商讨过程都是以客观实际情况和可行性为依据，进行最大可能结果判断，这也正式诺基亚公司预算准确性高的一个原因。
再有，如果由于市场情况突然变化，CFO或财务总监不同意某项开支，那么无论你是否有预算，无论这件事情经过谁批准，无论什么人来游说，这件事情都不可能成行。这种情况在商业环境瞬息万变的今天时有发生，而CFO或财务总监判断的合理性就完全依赖于其平时对业务的了解和掌握，一般来说，以其参与经营活动的程度之深足以做出一个非常专业的判断。由此可见，这种固执中也蕴含了“具体情况具体分析”的灵活性。正是这个特点，使诺基亚可以不用复杂而严格的控制制度而依然取得很好的控制效果。
别样预算与考核
在企业实践中，不同的企业之间存在着两种比较典型的预算管理理念：
第一种就是考核控制型：有明确的承包指标，在预算内的投资和费用使用起来比较容易，而超过预算的开支很难，需要负很大的责任；这种情况下的预算编制一般都不能按期完成，因为预算的数字将是其未来的资源和利益所在，所以，要经过反复的讨价还价过程；财务总监将面临十分艰苦的环境；这种预算逻辑的出发点是：要想拿到奖金，就必须完成预算，依靠激励完成任务，领导可以放心授权，很少干涉；只看结果，不看过程。
另一种就是像诺基亚一样的掌控未来型：业绩考核与控制是另外的一套系统，与预算不直接挂钩；预算的准确程度较高，激励作用靠职业经理人制度；预算的结果用于分析和改进工作；达不到目标没有人会受直接损失；注重过程，不看结果。这种预算的特点是：预期比较切合实际，容易做出正确的判断和决策，改进提高很有效率。
这种做法有两个明显的好处：
1.经理们自愿将预算做成“按照正常逻辑，具有最大可能性”的结果。这种从自身能力和资源角度考虑，综合市场竞争分析和预测而得到的结果，与实际情况非常接近，这就为预测准确性提供了先期保证。
当每个月实际的经营结果出来与预测结果对比分析的时候，每个对未来预测准确的经理都会被高度认可，因为这说明他对自己管理范围以内的情况非常了解并具有极强的掌控能力，同时对其他外部因素也有很好的判断能力。如果预算与实际结果偏差过大，无论是比预期的情况好还是低于预期，都说明该经理对未来的判断有误，对业务的掌控能力有问题需要，需要继续提高和改进。
2. 在“不严格挂钩”创造的相对宽松的氛围下，员工会比较积极地改进工作，这自然有助于预算的实现。我们体会到诺基亚的考核与业绩评价是一个既管过程，也管结果的方式。员工只要按照公司和经理的要求认真完成自己的工作，那么就一定获得好的评价。这是企业伦理。员工的任务就是按照规矩认真做事，公司的高层必须对方向性的问题把握清楚，并负担起责任来。对员工来讲，只管结果不管过程略显不公平，需要由企业承担的风险就要由企业承担，需要由员工付出的努力，就要由员工付出，这在诺基亚叫共同努力，尊重个人。
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