请教：财务共享服务中心的问题

luojs0301

财务共享服务中心被称为最佳的财务集中组织模式,请教各位专家,财务共享服务中心的特点、优势、职能、架构是怎样的？怎么建立财务共享服务中心，如何减少改革阻力？

henry

share service center 是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它的是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定，比如中国。

会计共享服务中心的结构设计涉及整个公司组织结构的系统内化、报告及合并层次的设计、会计科目设计尤其是内部公司间关联交易和往来的记录、公司的产品线、业务单元、成本中心、区域划分、货币单位，都要考虑。

建立这个中心还需要网络和软件以及数据查询工具的支持，例如，某区域不设会计，但因业务需要设财务总监控制业务，他需要能随时了解信息，又不想每次需要的时候找中心的会计索要，就可以通过查询工具和网络来查询信息，如果发现有问题，他是有权要求会计提供明细支持，甚至调帐。

建立共享服务中心后，会计需求量将减少，控制和报告需求量将增加，这也是国外目前的趋势，在美国，财务会计和管理会计的比例已接近1：1，而起步较晚的中国大约90%还是财务会计。

建立共享服务中心关键是架构设计到位，软件和技术要支持这种做法，还要有一整套规范和流程作支持。

[此贴子已经被作者于2006-7-21 12:38:29编辑过]

waves

学习

福往者

目前正在做这个工作,所以,学习~~~

xiaolingxuan

前家公司是这么执行的,并且现在正按项目推广.

Rickylee

财务共享则是财务管理理念的一种创新，通过将财务核算、财务管理分离使得公司聚焦以寻求改革突破，通过将大量的、重复的财务核算工作集中以获取规模效益，通过对业务流程中不增值节点优化以提高工作效率获取价值。一直以来财务工作被赋予的职责是核算与监督，随着财务信息化和财务管理理念的提升，越来越多人发现核算和监督已经远远不能对财务的职责进行准确描述。基于共享服务管理模式，财务组织架构由各个公司独立的财务部门演变成：集团层面的财务部门、共享子公司的财务机构和财务共享服务中心；财务的职责也演变成财务核算、财务管理、决策支持三个部分；

财务核算：就是将业务信息按照特定的规则翻译成财务数据，用以满足政府（工商、税务）、股东、债权人的信息需求。财务核算的关键是准确地确定业务信息翻译成财务数据这个游戏规则，此类大量的、重复的、不需判断的操作业务将集中于财务共享中心完成。

财务管理：对整个集团财务体系的建立健全，保证各个财务部门的正常运转，财务管理的主要职责在于税务筹划、资金管理和运营、各类政策法规解析、内部质量控制体系建立健全等。此类分析性、决策性的管理职能将集中于集团层面的财务部门完成。

决策支持：用准确财务数据对业务形态进行分析、指导业务开展，同时充分接近层面，获知业务前端的需求，满足需求、创造价值。此类与业务前端充分对接的职责将由保留在共享公司的内部财务部门完成。

难点1：如何让领导提供足够的支持？

解决方案：共享中心建设周期较长，效果滞后，领导层很难做到一如既往（除非共享中心建设是领导层自己的梦想）。项目建设中要结合集团实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，过程中逐步强化领导的信心，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。

难点2：如何界定系统工具能否支撑管理改革？

解决方案：对于任何一个企业，信息系统没有好坏之分，只有适合不适合，选定一个系统工具要满足于企业实际（企业实际包含两个方面一是现状、二是未来发展趋势），大多数成熟的ERP遵循7：2：1的规则，7分通用的管理精髓，2分行业通用的管理精髓，还有1分是个性化的管理精髓，所以即便是成熟的系统或多或少都要进行二次开发，信息化易上瘾，且是一个无底洞公司。要舍得花钱，也要会学花钱。

难点3：设计的业务流程操作性强不强？

解决方案：先充分进行业务调研，业务流程设计不能去随性，而是绣花活；评审时全员参与，领导层只了解管理方向，可行性依然要靠操作员进行判定；强制执行，优化后的业务流程改变了部分人员的工作习惯，实施过程中需要强调执行力，当然要保留通道允许操作员工反馈核算中出现的问题。

lqrguoer

菜鸟拜读

zengguishan

顶起来~~~~~~~~~~~

我们正在做这个项目。

he721023

有没有专门介绍上述财务共享中心设计的资料以及财务如何实现对决策的支持？这个问题我一直很困扰，包括领导也说不需要财务做决策支持。但实际工作中，他们还是需要提供很多数据供他们进行决策。

lmz303

功德无量，感谢