23年财务路，从职场小白到跨国企业财务高管

hanxiao0519

   挫折篇已经讲完了。
　　23年的职场生涯当中肯定不止这两件事情，我只是挑选了这两件具有内外代表性的，给大家作为借鉴和参考。
　　遇事不要怕，不要后悔、抱怨，这些都于事无补。要先克制自己，让自己冷静下来，思考如何去处理或补救。
　　要给自己勇气和力量!
　　反正天又塌不下来，怕什么？!
　　所谓伟大的人遇事能够“泰山崩于前而面不改色”，也是这么一点一点地锻炼出来的，没有人生来就是英雄!
　　911事件发生时，小布什总统还不是茫然无助了好几分钟。
　　是人，都一样的!
　　加油!你也可以的!!
　　今天开始打算讲育人篇，也就是我培养我几个徒弟的故事。

zwh

遇到好的老板和领导，很幸运！

hanxiao0519

今天早上，一位微信网友给我发来了一些问题，让我颇有感触。估计很多朋友都会存在这样的困惑，所以在更新帖子的新篇之前，和大家先分享一下。
　　他的问题概括起来有以下几点:
　　1、学历是专科，可是现在大公司招聘都需要本科以上，很苦恼；
　　2、想通过考证书弥补学历的不足，现在已经考过了中级职称，还在继续考税务师，可发现还是进不了大公司；
　　3、在小公司工作，各项管理不规范，老板不重视财务，没办法有好的经验；
　　4、财务的工作收入太低，和其他做销售、市场的同学比，有很强的挫败感和迷茫感。人家都已经拿高薪甚至开公司了，自己还在考试。
　　我能感受到他的迷茫和苦恼。
　　可是问题的核心在哪里呢？
　　对于这些困惑，我的回答是:
　　1、不管是考证书还是提升学历，这些都是基础，也是必须的！除了可以丰富你的理论，为未来的能力提升打基础，更重要的是，有了它才能让你通过大公司人事部门的简历筛选关，进入到面试环节!
　　2、有了证书和学历并不代表你有实际能力。作为管理岗位，更重要的是你要有分析、判断、沟通、协调能力!你要想想，这些你还欠缺多少？
　　3、要调整好心态，小公司也并不全是一无是处。老板他能够开公司，起码他还是有一定能力的，不然为什么我们都不去开？你要想想，自己对老板、对公司除了抱怨各种不足，我们为他做了什么？改变了什么？他开公司是要赚钱的，他不会傻到拿自己的身家性命去开玩笑。如果你切身处地帮他去思考、去真正地解决问题，能会没有一点价值吗？
　　4、身处小公司的时候，不要对老板不重视财务而气馁，要多想想他为什么不重视，财务对他有没有产生出价值？有没有从他的角度考虑问题？有没有从实际考虑问题？还是一说规范管理就向他要钱或要权?他对你达到那种信任程度没有？
　　5、在小公司做事，不要完全模拟大公司，照猫画虎会不伦不类，而且会让老板觉得你太教条，要学会因地制宜，根据公司情况循序渐进。多快好省是民营企业老板们最喜欢的。毛爷爷当年还不是百把个人、几条破 枪就干出了新中国?
　　我一个朋友在大公司做事多年，后来跳槽到一家小民营公司做财务总监。这家公司是个富二**的，跟他关系也不错，大多财务上什么事情都听他的。
　　他去了以后，按照大公司的做法，各种规范。富二代老爷子给的1000万资本金，他先花400万去上了中小企业版的sap。公司各方面是规范了，但是一年以来经营上亏损连连，最后老爷子震怒，把他给开了。
　　和我聊起的时候他很委屈，认为自己没有做错什么，他是倾心倾力地把大公司的管理全部搬过来了的，公司各项程序很规范，最后却为什么要怪罪于他？
　　你们觉得呢?

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2006年，由于工作出色，我已从财务经理晋升为财务总经理助理。
　　那年我31岁，已经工作了十年，并且颇得彭总的欣赏。
　　除了正常工作汇报、讨论，我有时候会和彭总谈财务体系人才梯队建设问题。
　　当时整个财务体系的人员数量已经达到了几百人，且大多已经在公司服务5年以上。这些人员完成自己手上的本职工作是没有任何问题的，对公司的情况也非常熟悉，做起来得心应手。但是缺点同样明显，大多是安于现状、缺乏进取意识，或者潜意识里以老资格、老经验自居，不愿意接受外部新思想、新思路。
　　总之，局限性就在于只能看到眼前的工作，没有发散思维和创新意识。做一名严格的程序执行者是可以的，但要培养成较高阶的主管，很显然就不行了。
　　我向彭总提出，集团发展的这么快，每个新公司都需要由总部派出财务经理或财务总监，以现有的人员结构看，未来肯定是不能满足的。我不太建议财务经理或财务总监在岗位需要时由外部直接招募，光是企业文化的认同度方面就往往是个很大的问题。我的意见是由内部选拔和从外部招募优秀应届生做人才储备，我愿意直接培养和带领他们。
　　彭总欣然应允。
　　或许她也从我身上看到了新生力量的价值和效用!

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   经过细细地挑选，四位年轻人陆续地加入到我的团队中，后来他们都尊敬地称我为师父。
　　大徒弟，Jacky，湖南大学本硕连读，应届毕业生，导师挽留他继续读博，被他婉拒。优点: 成熟稳重，会深入思考问题，宏观意识比较好；
　　二徒弟，Lily，上海财大应届高材生。优点: 爱学习、英语超棒，但有时候会傲气外露；
　　三徒弟，Thomas，下属公司主办会计，江南大学毕业。优点: 小伙子爱思考、机灵、情商较高；
　　四徒弟，Mary，南京财经大学毕业，下属公司财务专员。优点: 聪明、悟性高，喜欢IT知识、EXCEL高手。

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根据四人的特点，我开始对他们进行分方向培养。
　　Jacky，跟我学习宏观金融形势分析；银行融资和第三方公司商务谈判；公司内部控制体系设计及采购端财务管理；
　　Lily, 学习公司进出口外贸方面的业务与财务管理；包括一般贸易、转口贸易、进料加工、来料加工、深加工结转、出口退税等等；
　　Thomas, 学习销售公司的财务管理与控制；包括客户价值分析、客户风险分析与控制、收支两条线等等。
　　Mary, 集团财务数据分析及信息化建设研究。
　　每周他们四位还要进行讨论、分享，让其他三位知道自己在学习什么，研究什么，遇到了什么案例；自己学习的部分要逐渐精通，对别人的范围也要慢慢涉及、有所感悟，同时要考虑别人的内容在自己的领域内如何应用。
　　他们讨论的时候，我会旁听，对他们困扰的地方，告知他们正确的方法和方向。
　　另外我也对他们提出了自己的要求。
　　1、凡事多问几个为什么，并且自己去思索回答。提交给我的问题，不允许只是开放性的问题，必须附带有自己的见解或答案；
　　2、要切实学习体会换位思考，不准只从自己的角度考虑问题；
　　3、理论学习与我无关，三年内必须考出ACCA或CPA；
　　4、接到下属公司的电话或邮件，不管对方职务高低，如果不能回答或解决不了的，也绝不允许当场将电话或邮件直接转给我；
　　5、每两周必须到下属公司去学习账务处理、了解实际业务操作流程两天；
　　6、每月用PPT向我报告一次工作，报告时长必须按照我要求的时间。
　　7、轮流帮我写各种文件、报告，只要我认为不合格，就必须重写。
　　8、参与我所组织的对下属公司的财务审计和稽查。

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不得不说，他们四位的学习能力都很不错，在考试方面最终都达到了我的要求。
　　Jacky在校时就在考ACCA，加入团队两年后，就拿到了ACCA的资格，剩下3位也都在3年内通过了注册会计师的考试。
　　我给他们定的规矩中，很重要的一项就是不要拿非常具体、细节的问题来向我求助答案，这种问题可以来和我探讨解决的方法，但不是自己不思考，直接问我怎么办。
　　我要教的是看待事物的方式，思考、解决问题的方法和思路，而不是某一个具体问题的答案!
　　问题每天都会产生，每次也都会有所变化不同，即使这次我告诉了你答案，下次稍微改变了一点，你还是不会，那你怎么办?
　　授人以鱼不如授人以渔!
　　但是，很多实战当中形成的经验，是在任何书本上都无法学到的，这就需要我来教导他们。
　　比如，在很多人看来，公司的采购就是买东西，很简单。最多也就是设计点内控防止点腐败什么的。
　　但是，我告诉他们，作为一个大集团公司的财务管理人员，如果也这么认为，那就是大错特错!

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对于采购部门来说，能以相对低的成本买进使用部门所需要的东西，就是完成了他们的职责。
　　至于怎么买，是否还要做其他安排，就与他们无关了。
　　那财务部门在这个环节要做什么?到期付钱吗?好像出纳一个人就可以完成，要你财务经理或财务总监何用?
　　貌似现在绝大多数公司都是这样，甚至连这么简单的一点事都做不好!
　　对于大集团公司财务管理层来说，如果不能识别到这其中的资源效用并予以设计运用，就是对公司资源的浪费，当然也不可能创造出自身财务的价值!
　　不管是采购还是销售，说到底其实质都属于贸易，贸易表面是货物在流动，但实际上背后伴随着资金、价格、税收、融资、汇率变动等等，这些哪一点跟财务没有关系?如果财务管理层对这些都熟视无睹，不是无能就是无能!

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  现在国家对企业集团财务公司的设立管控很严格，能成立财务公司的企业毕竟是少数，即使设立了的也大多是央企。这就造成很多公司发展大了以后，资金在集团内部的调动和归集成为很大的问题。如果再涉及到境内境外的话，问题就更大。
　　这就是资金通路问题。
　　集团各个单位都是独立法人，资金当然不能随便调来调去。否则，就会在账面上留下大量的其他应收应付。这一方面会存在税务隐患，另一方面，如果后期公司要壮大上市等等，光是这堆“其他”清理起来就吃不消。
　　但是这个问题就可以通过贸易的方式考虑解决。举个比较简单的例子，各子公司的产品可以先卖给总公司，再以总公司的名义卖出去，这样货款资金收入就全归集到了总公司，总公司可以根据子公司的资金状况向他们付款，内部设立个信用政策就可以。

橄榄那色

有出书的感觉