带领经理人体验思维过程

Arthur

带领经理人体验思维过程

(杂志刊期：1999年11月)第1页 共1页

专题访谈

George Thomas

编者按：Ng Siek Chuan担任Multi-Purpose Bank Berhad银行董事兼行政总裁已有6年。在此期间，他亲眼目睹了银行的迅速成长，分行从18家发展到34家，客户存款翻了3番。作为一家中型银行，它拥有20亿美元的资产。1993年至1997年，银行利润稳步增长。即使在1998年亚洲地区的金融和经济危机中，该企业仍保持盈利。

在马来西亚中央银行Bank Negara Malaysia银行指导和监督下，许多银行参与当前银行业的兼并进程。Multi-Purpose Bank Berhad银行即为其中的领头银行之一。据预计，截止2000年，这个进程将导致25家当地银行合并为6家规模大得多的实体。波及深远的变革要求Ng Siek Chuan和他的经理人在相当短的时间内担负起更大、更富挑战性的领导角色。

本刊自由撰稿人George Thomas与他探讨了在培养各级领导过程中他个人所起的作用。他投入时间，开展在职教导和正规培训。他所奠定的基础性工作，使经理们有能力担当起领导职责。

Multi-Purpose Bank Berhad

Ng Siek Chuan 先生

银行有没有正式的经理人培养制度？

我们一直到3年前才正式建立了这样一个制度。当时，我们聘请了管理顾问，来建立一个与薪资挂钩的绩效制度。我们每季度都要进行评审，考察数字指标。同时，我们努力了解运作中出现的困难，并传达我们的期望。另外，在年度评审中，我们还制定目标并设定了时限。

你在企业组织中为培养各层领导者所承担的直接责任是什么？

我的指导思想是：带领经理人体验我做决策时所经历过的同样的思维过程。比如说，我们希望取得哪些成就，为什么要取得这些成就，怎么去取得这些成就。我从事过审计行业的经验对我很有帮助。另外，我还要指出每一项决策中包含着什么样的风险。每个人都要准备花时间来解释各自决策的缘由。

请你描述一下你的教练和讲授技巧。你是如何将这些技巧融入到你的日常活动之中去的？

所有的会议和绩效评估都有自己的日程，但我们并不需要亦步亦趋地去履行这些日程。它们不是专门用来讨论目标的实现情况的。

举例来说，有时我会让一位信贷经理在高级经理人委员会开会之前出来做一个演示。演示完毕之后，我们会讨论此人的演示技能，如何改进，要克服哪些缺陷等。

我们也有一对一的绩效评估。但除此之外，我们还可以通过非正式会议，来评议每位经理做事的成败得失。我每年一度，都要下访各分行，与分行的经理人谈一谈。

为了把你的经理人培养为更好的领导者，你积极向他们传授的价值观和思想观念有哪些？

我要告诉他们，我们必须象管理自己的财产那样管理企业，就如同我们在拿自己的钱在冒风险。如果我们首先细心关怀企业，企业就会反过来关怀我们。我们经常要求我们的经理人从多个角度去看问题。这里的原因很简单：我们有许多不同的利益关系者，如公司的员工、客户、股东和政府。

作为领导者，你还应该有诚信和信誉。应该具备聆听他人意见的良好技能。

你大约有多少时间花在领导力培训上面？

我40-50%的时间用于开会，其中有一少部分花在所谓的“个人辅导”上面。

为了培养领导者，你本人及银行所做出的努力对你的企业组织和经理人是否有所帮助？

如我们所愿，我们有了更优秀的经理人。他们做事更为专一，更注重结果。在各自的职责范围里，他们碰到的内讧和员工流失情况也少多了。我们的经理人倍受信任，也有足够的设备来完成自己的工作。他们犯错误是允许的，但我们不允许同样的错误犯两次。就整个银行来说，我们的财务成果就足以说明问题了。

面对目前这种经济环境，你认为还有发展前景吗？

我们正在与Multi-Purpose Finance这样一个财务公司洽谈兼并事宜。这样的话，我们的分行总数到2000年将在增加15个。

连青松译。