[原创]德鲁克管理的实践学习笔记之七-----管理结构

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如果要问国内企业和国际知名企业有什么不同的话，也许管理结构是其中的一个主要差异点，实际也看到很多在国企默默无闻的人跳槽到外企后成长的比较快，我认为这就是制度的差异。当管理结构比较冗长复杂或者不合理时，管理信号的传输的失真度就会越来越大。

企业的管理结构应该是对企业的业务起促进作用，提升企业的核心竞争力，因此确定管理结构首先要确定企业的经营类型和目的。德鲁克提出了三种方式来确定管理结构。

活动分析，将企业需要达到目标最主要的活动列出来，通过分散的信息诊断出病情，才好对症下药，关键是对附属信息的排除，大而全对于管理来说是一种浪费。

决策分析，企业需要哪些决策来达到绩效完成目标？将决策归类，考虑决策的复杂性、时效性和影响范围以及决策的频率，来最终区定企业的层级以及结构。

关系分析，企业不同业务的管理者的横向与纵向影响力，提供的资源与所需的资源进行考虑，这样可以配置关键岗位和关键人员。

分析活动对于企业来说是对自身的资源所进行的一次整理，需要理性细致的思维和清晰的头脑，避免想当然的空想行为。

分析完毕就需要对管理结构进行建立。需要遵循的几个原则是，以绩效为目标，目标一致；层级最少，节约资源；保障管理结构的人员搭配合理，让企业能够可持续发展。

管理结构设立时需要遵循的原则已经确立，但是在实施中还需要考虑两条原则。凡是有组织有管理的地方就需要有分权，按国内话说就是采取民主集中制方式。德鲁克提出来事业部形式和职能部门相结合的两条原则，对于产品来说，如果互相无关或者不相容，有各自的市场，就需要以事业部形式进行管理，自负盈亏；如果产品的关联度比较高，则需要不同的职能部门相互配合。从范围上来说，越大的企业越倾向于前者，中小企业则倾向于后者，不过后者是普遍通用的，只是重要性不同。

德鲁克提出了企业容易走入的误区，认为大多数企业只是关注内部职能，从而忽略了企业的目标和要求，这样容易一叶障目不见泰山。职能很容易被看成是技能的组合，没有深入看职能部门的考核目标不是单纯技能所能达到的，技能不过是一个载体而已。

任何结构都有其不完善的地方，就职能制来说，普遍容易出现的就是职能部门各行其是，部门目标与考核成为难题，无法对共同的主目标进行努力，以至于管理者眼界变得狭隘。

对于联邦分权制的事业部形式，德鲁克认为实现需要严格遵守五条规则，其一为需要强大的分部和强有力的中央；其二为规模必须足够大；其三为事业部应该富有发展潜力；其四为管理者有充分的发展空间和挑战性；其五为各事业部并行，独立竞争。

不管分权还是集权，各部门都需要保持共同的愿景，在多元中保存一致性，管理层需要保持足够的决策权力来把握发展的方向，不管是职能部门还是事业部门之间都需要良好的协作，人员保持流动性，从不同的角度来认识企业的目标。

好的管理结构不会自动的产生良好的绩效，但是不健全的组织一定不会产生良好的绩效，同时埋没人才。

只若初见

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