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三读《执行》
有些书是值得重复读的，《执行》就是这样一本书。我读了三遍。
第一次读是在2003年5月，《执行》出版不久。当时一位在上海工作的好友极力向我推荐，理由是这是一本真正从事过大公司管理并且成功的两个大师级人物的武功秘籍式的著作，简洁、启迪思维而且还挺全面，完全不像《杰克韦尔奇自传》那样读起来无趣——只看到一个老头絮絮叨叨，强忍着读完后只有一个感受：这老头丫运气真好。于是立刻从当当上订书。看了序言中柳传志的专文推介，就更增了一分崇敬。
确实不错。我曾经以为，有些公司之所以经营的不好，是因为这些公司的领导层没脑子，不知道应该做什么，用虚话来说就是没有正确的战略方向，概念技能太差。读了《执行》才知道，好公司与差公司的差别其实不仅在于是否“知道要做什么”，更在于是否“知道怎么去做”、“有没有能力去做”和“是否真的去做”。譬如一个球队，都是知道要把球踢进对方大门的，中国队也不例外。之所以踢不进去，归根结底还是一个能力的问题。所有的公司都知道要利润。要想有利润，无非就是卖的再多一些，或者成本再少一些，所谓“开源节流”，除此再无他法。如何可以成本再少一些，还是个容易的事。难就难在如何卖的再多一些。好的公司能找到方法，能找到会这些方法的人，还能真正按方法去做；差的公司或者老是在方法之间摇摆，或者是从来没有人相信并愿意坚持一个方法，老在同一个方法上是从零开始，等等。成功的公司都是相似的，失败的公司则各有各的不幸。拉里和拉姆（两位作者）指出，要提高执行能力，企业必须要搭建好三个流程——人员流程、战略流程、运营流程，并将三个流程紧密连接起来，其中以人员流程最为重要。这三个流程，我理解就是“找到正确的人，做正确的事，用正确的方法做事”。
这说起来简单，每个人都很明白。其实细想一下我们在工作中未必真的明白。比如 “找到正确的人”，我们的招聘流程好象就并未体现这一点。请谁上车，是公司里最重要的事；而公司的人员招聘，以前却只是用人部门和人力开发室主任看过了就可以定下来，人事行政部经理并不出面把关，更不用说高层领导了。据说现在改了，所有新入司的员工都必须经过总经理的面试，这就好极。毕竟总经理是最清楚“我们需要什么样的人”。又比如 “用正确的方法做事”，我们存在的问题就更多了。我们常常看到一件事情要层层签字，而有的签字却纯粹是形式而已，我就签过不少这样的字。我们常常听到会议结束时，最后一句话是“那就先这么着吧！”，却不知道“到底是怎么着啊？”。我们常常看到，本可以一个星期做完的事，却拖了两个月也没有结果。我们常常看到，一件事情出了差错，却找不到做错事情的人，最后不了了之，好象什么事情都没发生。一些初看起来浅显的道理，我们未必真的明白。
好象是在2003年8月份，公司给每个主任以上干部都买了这本书，要求细读。这也是《执行》开始走红的时候。一家同业公司更是从总公司开始，全国的干部都必须学习《执行》，还要进行闭卷考试。“执行”开始成为企业领导、管理杂志、培训机构热烈讨论的话题。继《执行》之后，有关执行的书也如雨后春笋一般冒了出来——《执行力》、《执行在中层》、《超常执行》、《超越执行》、《员工执行力训练》、《赢在执行》、《真正的执行》……。当年萨缪尔森一本《经济学》不知养活了多少人，看样子《执行》一书也是让很多人找到了饭碗。既然是公司要求，那就仔细再读。我是认真读的，在书的空白处还写了很多的笔记。这次的主要收获是在许多细微之处，笔记中最多的字样是“所见略同”，因为凡是看到一些印证自己以前想法或做法的地方，就忍不住要写上这几个字，就差加“英雄”两字了。
比如，对于对于所谓管理者“个人魅力”一说，我一直是持怀疑态度的。也许是因为自己实在毫无魅力可言，我一直认为管理者个人魅力是一个胡扯的概念，与真正的管理者应具备的素质毫不相干——既与绩效没有关系，也无助于树立威信或赢得追随者。“威信”一词，应当是“信”重于“威”。即便是有“信”无“威”，也不大要紧；如果是有“威”无“信”，那就要出大问题了。所以，就管理风格而言，并无此好彼坏之分。是严厉还是怀柔、是直言不讳还是暗示，只要你的初衷是真诚希望下属在工作中取得进步，方式方法都不是最紧要的问题。日久见人心，这才是根本的。自己的这些想法在《执行》中得到了支持。拉里在说明“领导者应当与下属建立更为个人化的关系”时，指出这“与个人魅力没有任何关系”，“你需要证明的只有一点：你关心那些为你工作的人们。只要能做到这一点，无论个人的性格如何，你都能与别人建立良好的个人关系。”与此类似的观点叶延红教授在一次培训中也谈到：有效沟通，最重要的是沟通的动机，沟通技巧是次要的。动机不纯，技巧弄的不好就成了伎俩。
比如，对于“建立开放式的对话”。我之前也有过思考和实践。“开放式对话”，是《执行》书中在论述“人员流程”中很重要的一个内容，大体和《第五项修炼》中“深度汇谈”的概念相近，和“建立互信文化”意思也差不多。我对这个题目的想法是从有感于公司预算编制程序中的不完善而产生的。预算是公司的年度经营目标，编制预算的过程，关键的并不是设定目标或数据加工，而是参与预算编制以及将参与预算执行的所有人对于所设目标要形成共识，对为完成这些目标的具体行动计划形成共识。要形成共识，非“开放的对话”不能实现。从总公司到分公司，我们的预算编制流程中就缺少这样一个集中开放对话、讨论的环节（missing link?）。未形成共识的经营目标，加上未形成共识的具体行动计划，在执行过程中就会大打折扣。弄得不好就形成余世维博士所描述的怪圈——上层怪中层领导力不够，中层怪基层能力不强；基层反过来怪中层不能下情上达，中层怪上层乱定目标。怪来怪去，最后完不成目标。如果在预算过程中安排这样一次中层以上的会议：上层给所有中层说明公司现在面临的处境、我们必须达到的目标以及未达到目标的后果；中层向上层说明公司所掌握的资源，以及在现有条件下可能达到的目标；大家就上下目标之间的差距共同探讨创新的解决办法；最后就目标达成共识并形成具体行动计划。如果能这样，加上真正的跟进，整个公司的执行力就会大大增强。
《执行》一书中提到，“开放式的对话”追求的是效果，而不是效率或技巧。为此，参与对话的人都必须“诚实”，即使这样会让人不舒服。因为“真相高于和气”。我们越来越少听到开会时的争吵声了，仿佛所有人对所有问题的看法都是一致的；即使听到争吵声，焦点也往往不在于对问题解决方案的分歧上，而是在这个工作任务到底应归于哪个岗位的职责。这些即便不是准确的事实，也是我真实的感受。如果我们不能进行坦诚的沟通，提升执行力就只能一种奢谈。
还有一个细节是“情感强度”，《执行》一书中多处提到这个主题。在执行的要素——领导者的七条基本行为之“了解你自己”中，拉里写到：“如果没有情感强度，你根本不可能诚实面对自己，也无法诚实面对自己的业务和组织现实，或者对人们作出正确的评价。你将无法容忍与自己相左的观点……你就不可能建立起一种执行型文化。……情感强度将使你……果断地处理一个快速发展的组织中许多不可避免的问题。”在论述执行的要素之三“绝对不能托付他人的工作——人员的配置”中，作者举例说明了一位CEO因为缺乏勇气解雇一个他自己非常欣赏的，以往业绩突出但却近二年“未完成预定目标”的高级干部，最终使得整个公司被对手收购。缺乏情感强度，是我个人的最大弱点。由于缺乏情感强度，对于下属的错误往往不能针对性地指出和及时处罚，久而久之造成赏罚不公，结果就滋生无所谓的心态。余世维博士说，“不要纵容能力不足的人”，要做到这点就需要一定的情感强度，否则便没有做管理者的资格。“情感强度”决不简单等同于“心狠手辣”，更多时候是表现为一种韧性，即处理复杂问题时的沉着和坚持，或者是一种超越一般伦理之上的“舍小义而成大义”的抉择能力。在另一些时候，具备情感强度还意味着必须抛弃一种“这么做他们（多半是下属）可能会说我这个人怎么….”的顾虑。现实中不仅欺下的干部，也有媚下的干部，后者的危害恐怕不次于前者。
2005年初公司又发了另一本书——《赢在执行》，余世维博士的大作。当然，按照公司的要求读了。读完之后多少有些失望。观点也许不错，实例也有很多，但拼凑应景的痕迹还是不少，读来远不如《执行》感觉那么真诚和启发思维，就是比当时另一本关于执行主题的书——《真正的执行》也要差一些。于是又把《执行》重读一遍。这第三遍也是收获最大的。
如果说第一遍读了了个大概，第二遍读到了细节，第三遍自以为是读到了精髓。
不论是执行的三要素也好，还是执行的三流程也好，读来读去就剩下两个字——“责任”。我以为，这就是所谓执行文化的关键。由“责任”开始，可以扩展到全书所有的篇章；“责任”，就是解决执行力不强的杠杆解和根本解。
“责任”一词，我想用英文把它分成两层含义，其一是responsibility，其二是commitment。前者是可解释为“负责”，后者可解释为“尽责”。
公司上下，如果每一个人都明白自己的责任，并且愿意承担责任，执行将不会成为问题，团队精神也会成为多余的词。让每个人清楚自己的责任，当然是领导要做的事。所以明确岗位职责、标准和流程是第一重要的。此事一成，就几乎成功了一半。铁打的营盘流水的兵，明确的岗位职责、标准和流程就是营盘，营盘搭好了，让不同的人来当兵，就只有效果之分，决不会有方向之别。
明确责任，最关键的又是领导层首先明确自己的责任。领导层明确了自己的责任，自然就会深入基层，去真实了解自己的企业和员工；自然就会只相信事实，不再有“报喜不报忧”或“报忧不报喜”的事情发生；自然就不会貌似潇洒的说“我只关心结果，不要和我说过程”，而会努力去使目标形成上下共识，并且切实跟进；自然就会对表现突出者给予奖励，对未完成目标者给予惩罚；自然就会设法提高员工的能力；自然就会扪心自问，自己究竟有否有承担这份责任的能力，去深入地了解自己和提高自己，带领整个企业不断前进；自然就会以身作则，不以身份求特权，在公司上下成为role model。同时，如果领导者清楚地知道自己的责任和这份责任的含义，情感强度也会自然而来。
在领导层明确自己的责任之后，需要将这些责任往下逐级分解、传递。这当然也是领导者的工作，而非员工的工作。员工的工作主要是按照既定的职责、标准和流程去做事。
明确责任之后，还要让所有人愿意承担责任。不必太在意“愿意”一词。只要对未履行责任的人给予惩罚，对履行责任的人给予奖励，坚持如此，不断强化，就不会有愿与不愿的问题。久而久之，“担当光荣，逃避可耻”的文化就会建立起来。
当责任成为关键词，公司上下形成责任文化之后，我相信就不会再有“先这么着吧”的会议结果，不会再有“事情出错却找不到做错事情的人”的怪事，不会再有“久拖不决的钉子问题”了，不会再有“上层怨中层，基层怨中层，中层两头怨”的怪圈。
如果负责任的文化得以形成和巩固，我们就可以期望commitment境界的到来。对于commitment，我的理解就是将自身融于工作之中，最大限度发挥聪明才智。Responsibility是把事情做成，commitment是把事情做完美。到了commitment这一层，员工就不仅仅是按照既定的职责、标准和流程去做事，而且会主动去学习、改进、创新，把事情做得更好；就会把公司的事当成自己的事来做，竭尽全力推动企业发展和进步。
所以，所谓执行文化，就是责任文化。公司现在最要紧的，就是致力于建立这样一种文化，从领导者开始。用制度，用行为，传递、强化。
余世维博士在科技会堂的课程并没有多少超出《赢在执行》一书的内容，给我印象最深的并不是他讲授的理念有多么激动人心，而是他作为中国第一讲师的尽职尽责的态度和作风。这一行为的榜样胜过他一天的讲演。
就在余博士在科技会堂讲演的第二天，叶延红教授在北京小学报告厅给公司所有员工培训“员工成长与企业发展”。她说：“听说你们昨天请余博士讲了一天的‘执行’，一定讲的很透，我就不多讲了。其实，执行力的关键在于责任感。”
我当时恨不得冲到台上，对她说：“叶教授，我也是这么想的！”
2006-3-19
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