成长的烦恼：现金流管理（下）

sunjianhd · 发表于 2007-6-11 14:31:00

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库存指数理论：

在应付款和应收款间，还有个库存的问题，库存当然是越少越好，库存不单占用了你的资源，而且它随时都会贬值，因此库存是增加企业风险的一个因素。但在现实经营中，库存有时又是必不可少的，那么如何减少库存的风险呢？这就要依靠库存指数理论。

公式为：库存周数=现有库存量/过去4周销量平均值。

当库存周数大于2时，则说明你公司的库存面临着问题，如果这个数字大于5，那么问题就变的相当严重了，如果不尽快解决，企业发展将受到巨大影响。通过这个公式，我们可以看到，一个渠道商应该每半个月周转一次，这意味着一年可以转24次。良性的库存管理可以有效促进资金流效率的提升，是加快资金流动的一种方式。

下面是一个实际销售中出现的例子：

海涛公司、殷伟公司和中锋公司是3家系统集成商，它们公司在同一个大厦内。有一次，它们同时中标了，而且3家公司在集成过程中都需要配齐下列的产品：台式机（到货时间为3天）、服务器（到货时间为5天）、企业网络产品（到货时间为8天）、平台软件（到货时间为11天）。

海涛公司同时联系上述产品的上家供货商，结果11天配齐了产品，但台式机已经在它的仓库中放了8天，服务器也放了6天。

殷伟公司则先订了平台软件的货，3天后再订网络产品，6天后再订服务器，它配齐产品的时间也是11天，但所有产品都同时到达，没有占用其库存。

中锋公司则直接找到一家合作关系很好的总代理要货，总代理把所有产品配齐后直接送到中锋公司，所用时间是8天，没有占用中锋公司的库存。

从这个案例中可以看到，中锋公司更聪明，不仅最大化地节约了对自身资源的占用，而且也有效地提升了交货速度，这不仅对提高应收款DSO有价值，而且在服务上给了客户一个积极的印象，对争取未来的单子有不同寻常的意义。

结论：

本期的结论是：

1、提高现金流的效率是中小企业获得增长的关键，要把握这一点，就要很好地掌握DSO理论和库存指数理论，它将给您的企业带来安全与效率；

2、要想提高现金流的效率，企业必须抛弃对利润率和业务量的执着，改变传统的"游击队"作风，将企业现金流管理纳入规范中去；

3、企业对现金流运作要保持高度的警惕性，这才是维护其长治久安的根本之道。

问题1：依据什么原则来放帐？

小王手上有2家新客户，一个客户是新开业的高档餐厅，另一家是当地第一富豪开办的连锁超市。餐厅的老板亲自找到小王，表示："请允许我们1个月后付款，你看，我这里光装修就花了200多万，我们一条鱼卖一元钱，晚上吃还打5折，流水肯定上去，我怎么会拖欠你的贷款呢？"小王相信了对方，至于那家超市，由于其是第一富豪的产业，小王更放心了，但1个月，2个月过去了，小王的货款还是没有收到。

在这个案例中，前者产品销售价格的如此低，而成本又那么高，当然不会马上付小王的帐了。而当地第一富豪资本积累过程中本身可能就是在依靠压帐来实现的，何况超市本身在现金流管理上也比较严格，压帐的事很容易发生。有钱的人并不一定会付钱，小王没有具体分析两个客户的具体情况。

最科学的方法是通过对客户DSO分析来进行判断，比如超市的应付款DSO经常在3个月以上，而餐厅一般原材料的应付款DSO是30天，其他应付款DSO是60天。

此外要把握客户放帐的4大原则：

1、国家或地区整体经济情况如何；

2、该用户所在行业的总体经济状况如何；

3、客户付款能力如何；

4、客户声誉如何。

2个补充是：一是付款方式，这往往是谈判中的重要环节；二是该客户与你交易时间长短、业务量大小和他一贯还款的平均速度等。

问题2：如何对待得寸进尺的用户？

世纪公司有个客户，已经做了5笔生意了，按理说，这样的老客户是世纪公司非常棒的财富，但事实是，世纪公司的老总一想到这家公司做生意就头痛。因为这家公司第一单是现金，第二单要求15天帐，第三单要求2个月……现在已经要求半年帐期了。可老客户又不能得罪，能不头痛吗？

这是在IT行业中经常会出现的案例，最好的方式是健全公司的财会等规章制度，同时用服务来置换客户的无理要求，比如说：“老兄，咱们都是老朋友了，你提的要求难道我还能不照办吗？但没办法，我们公司有严格的制度，放帐这么长时间，我会被开除的。既然我们是朋友，我们可以提供一些服务给你，比如保修免费延长1年，7×24小时的响应，但我们的制度还希望你能够理解。”