用全面预算管理解决企业管理的平衡问题

江南竹

近年来许多企业在各种培训、咨询的引导下推行企业内部全面预算管理，但实际的效果并不十分理想。究其原因，一方面是全面预算管理明显与其他管理措施区分开来，一般由财务部门主导，形成独立的预算数据体系引起企业内部数据泛滥（这一问题笔者在《用全面预算理念构建企业内部管理数据平台》中提出了自己的见解）；另一方面企业对全面预算的理解还是不深入的，全面预算管理的重要环节----预算平衡未得到积极重视。本文用非理论的方式说明了预算平衡在企业内部管理、预算上的重要性，希望引起企业管理者尤其是非财务专业的企业高管人员的积极重视。 企业管理中进行各种经济、非经济经营要素平衡，利用最佳的资源配置方案、最佳的行动方案实现经营目标，既不浪费资源又不制约发展；既能实现目前效益最大化、又为企业长远发展奠定良好基础。全面预算管理以它科学的理论基础和良好的方法论实现企业内部平衡、完成企业家的梦想，预算平衡在企业管理中有举足轻重的地位。 企业全面预算管理平衡主要包括预算编制平衡、预算控制平衡、预算考核平衡。预算编制平衡体现为预算编制准备工作阶段的资源平衡、供产销之间的规模平衡、财务平衡、战略平衡、预算调整等；预算控制平衡主要是实际执行与预算目标的平衡；预算考核平衡体现为考核的公平公正。没有做好平衡的预算是不严谨、不科学的，预算管理发挥的效果也会黯然失色。 一、预算编制与调整阶段的平衡 预算编制平衡体现为预算编制准备工作阶段的资源平衡、供产销之间的规模平衡、财务平衡、战略平衡、预算调整五方面。 1、预算编制准备工作阶段的资源平衡 一般情况下，我们在编制下一年度预算前首先要审视企业战略与中长期规划对下一年的要求是什么，根据这些要求形成分解目标后下达至各预算单位（本文指独立进行预算考核的部门、分公司、子公司、事业部、班组或个人，下同）。各预算单位需要论证根据现有的资源条件能否实现下达的初步目标，如果现在已经拥有的资源规模不能实现初步目标，有没有资源增加途径获取新的资源，并将论证结果反馈至预算编制部门。 比如某公司销售部门在进行下一年度预算编制资源的初步平衡时，公司下达给该销售部门的任务是10亿元，该销售部分析所管辖的市场区域（假定为浙江省）情况，经过对现有客户进行下一年度合作意向调查，获取的下一年度意向订单为8亿元；市场部人员判断：在下一年度宏观经济影响下辖区内整体经济状况低于今年，很可能在8亿元左右，公司下达目标与预测目标不能平衡。经过该市场部与销售总监初步沟通，销售总监要求该销售部拿出平衡措施，论证本区域内下一年度是否可以发展新客户、推广新产品、启动新的促销策略，挖掘区域内有效的客户资源，达到下达目标与客户需求平衡。该市场部分析提出了如下平衡措施： 表1：浙江市场2**1年度销售目标初步平衡措施（亿元）

平衡措施	下达目标	预测目标	平衡调整	措施描述
--------	10	8
提前投放新产品			0．5	国庆投放的新产品提前至五一
客户让利促销			1．5	VIP客户年度新增订单优惠1%
平衡后	10	10

在销售进行资源平衡的同时，该公司生产部门也需要进行初步的资源平衡。如某生产车间在进行下年度预算编制的初步平衡时，公司下达给该车间A产品的目标产量是30万件，而现有生产能力仅27万件；B产品的目标产量为100万件，现有实际的生产能力108万件。通过分析，该生产车间提出了如下初步平衡措施： 表2：2**1年**车间A产品生产目标初步平衡措施（万件）

平衡措施	下达目标	预测目标	平衡调整	措施描述
----------	30	27
增加周转用具			0．8	投资8万元
委托外单位生产			1．5	关键工序委外，增加成本15万元
加班			0．7	增加加班工资7万元
平衡后	30	28．5		增加成本30万元

表3：2**1年**车间B产品生产目标初步平衡措施（万件）

平衡措施	下达目标	预测目标	调整产量	措施描述
----------	100	108
淘汰低效率设备			2	形成固定资产处置损失5万元
接受外单位加工			6	收入20万元，成本20万元
平衡后	100	106

注：已经有外单位到公司洽谈，加工量为8万件可签约6万件 通过各预算单位分块工作，各业务模块的资源与战略、中长期规划目标达到平衡。接下来应该进行不同业务模块（供产销）之间的协调性平衡。 2、供产销之间的规模平衡 通过第一个阶段的平衡，各业务模块对下达的预算目标做了或大或小的调整，而这些调整可能导致供产销不平衡。比如季节性问题、不同产品问题、原料供应的稀缺性等问题，导致公司下达给各部门进行初步平衡前的已有业务模块之间的平衡被打破；另一方面，公司下达的初步平衡任务可能是价值型的、综合性的，各部门进行初步平衡时基于工作的具体性会将这些价值型的综合指标具体化，由此导致各业务模块之间产生供产销不平衡。为顺利进行预算编制的下一步工作------财务平衡，必须进行业务数据在供产销之间的一致性平衡。这种平衡主要通过物料收发存及产品消耗的主要材料标准试算完成，这一阶段的平衡试算往往会责成部分或全部预算单位对已经完成的初步资源平衡进行重新平衡。下表是该公司对A产品、B产品的产供销平衡。 表4：2**1年公司A产品产供销平衡（万件）

平衡措施	销售目标	生产目标	库存周转目标	平衡调整数量	平衡依据
各模块初步平衡	300	350	10		A产品处于市场成长阶段，适当增加促销活动加快市场开发；可以获得加工订单
接受外单位加工				20
追加销售任务				30
平衡结果	330	350	10

表5：2**1年公司A产品产供销平衡（万件）

平衡措施	销售目标	生产目标	库存周转目标	平衡调整数量	平衡依据
各模块初步平衡	1000	970	20		B产品销售量逐年下降，盈利能力下降，市场衰退，减少广告投入降低销售目标
减少销量				30
平衡结果	970	970	20

通过产销存平衡与对初步资源平衡结果的调整，年度预算编制的业务计划平衡暂时定型，预算编制进入财务试算平衡阶段。 3、财务平衡 财务平衡主要包括现金流量收支平衡、资本性投入与经营性投入的平衡、收入与成本费用利润平衡等等。此阶段平衡必须运用复式账原理进行全部业务模拟处理。 财务平衡需要首先设定业务流程，根据业务流程和已经完成的业务模块资源平衡、供产销规模平衡模拟业务过程，按照复式记账原理生成业务交易数据。 根据业务交易数据编制现金流量表，在平衡各期间（一般是预算年度的各月）现金流量（如以借款、还贷等方式进行平衡）的收付存基础上计算预算期融资成本及其现金支付。此阶段包括对预算单位提交的客户收款与供应商付款政策进行检查，评价这些政策是否合理，在预算年度是否可行。 预算编制会根据企业的现金流状况、融资能力和未来的产业发展增加资本性投资或投资收回。资本性投资在平衡过程中主要涉及现金流量，对预算期的利润影响较小，平衡起来难度相对较小。 在完成现金流平衡之后，预算编制便进行预算期收入、成本费用与利润平衡，试算按照既定方案经营的利润状况，这是传统预算中强调预算平衡的关键环节，也是全面预算平衡的难点。如果试算显示预算期亏损或经营利润未能达到中长期计划的要求，预算编制人员需要对此前已经完成的平衡进行检查，评价已经完成的预算平衡工作的科学性、严谨度，并要求对已经完成的平衡进行重新调整。 在预算利润与目标利润平衡过程中，进行预算年度的降本增效论证、销售定价策略论证、资金平衡方案论证、广告促销方案论证、管理费用节约论证、绩效考核方案论证都是整个预算编制中预算平衡的关键内容，这个环节极其重要。 由于财务平衡涉及财务专业知识，表述复杂，在此不再举事例。实务中，财务平衡是漫长的过程，往往需要多次重新开启业务平衡才能完成。由于预算平衡、定稿涉及到各预算单位的业绩考核目标和晋升等问题，各部门都很谨慎，往往不会轻易让步。因此年度预算编制的时间往往很长。 4、战略平衡 企业的年度经营状况是整个发展战略的一个环节，失去了战略的约束就失去了前进的方向，因此在完成财务平衡之后，预算编制要回到企业战略与中长期规划，再次将预算年度的经营规模（主要指销售收入）、经营利润与企业的发展战略、中长期规划进行对照平衡。未达到规划目标要求的，需要重新进行预算编制平衡。预算的经营规模和经营利润超过规划目标的一般视为合理；经多次调整仍然不能达到中长期规划的年度预算，应详细说明不能达到规划目标的理由，报企业决策机构评价。 财务指标的战略平衡完成后，还需要对预算年度的非财务指标与战略规划相对比，以约束管理层的短期行为，确保企业的持续发展。 年度预算编制是在战略及中长期规划的约束下、按照预测的预算年度宏观市场环境做出的，依赖这些因素做出的决策其可执行性由于宏观市场环境的变化而受到影响。为提高预算的可执行性，在年度中间宏观市场发生的变化超过预先设定的范围的前提下可进行年度预算调整。 5、预算调整 年度预算调整实质上为了追求预算目标与宏观经济形势的平衡。这种平衡一方面为企业控制实际经营行为提供更可靠的控制依据，另一方面也是为企业的绩效考核的公平公正奠定基础。年度预算的编制是在假定的宏观经济环境下完成的，确定的年度预算是与假定的宏观经济环境条件平衡的。当宏观经济环境在预算年度中间发生变化时，年前编制预算建立的平衡已经被打破，因此需要通过预算调整建立新的平衡。 在全面预算管理实务中，经营过程的管理、经营行为的控制必须依赖已经确定的预算，预算规定的成本费用目标不可超出，预算规定的收入目标不可降低。如果预算与实际情况相差太大，预算指标就丧失了其控制依据的功能，预算就只是显示于纸间的美丽符合没有任何实际意义，带来的后果是收入减少了、成本费用按原预算发生。 预算调整不但要调整因宏观因素发生重大变化导致的直接经营要素，也要调整受这些变动因素影响的间接经营要素。由于年度总体的目标是确定的，因此预算调整中有不利于利润或销售完成要素的调整时，管理层首先应该针对宏观环境的变化提出弥补措施，维持年度预算已经确定的利润目标。在品种单一、市场严重受限的企业里，根据调整前的预测确实不能圆满完成既定利润目标的，应该将宏观环境对利润的影响降到最低，杜绝在宏观环境变化后一切不需要发生的支出。 二、预算控制平衡 全面预算管理不但强调预算的编制与调整平衡的重要性，也注重预算执行过程控制的平衡性。在预算执行过程中，实际发生的收入、成本费用应在预算确定的范围内，达到预算与实际平衡。 预算执行阶段的控制平衡与预算编制、调整阶段的平衡有所不同。预算执行阶段的控制平衡虽然追求平衡，但几乎不可能达到与预算目标完全一致的绝对平衡。原因是实际经营行为不但受宏观因素的影响，也受经办人个人能力、合作对方（与企业发生交易或业务关系的企业、银行、税务、工商等）各种条件变化及合作态度、企业内部的配合条件等因素影响。因此在预算执行过程中我们只能把握实际业绩与预算目标平衡的总体方向：比如成本费用力争不超预算范围或虽然有超出也是个别的预算科目超出极小的比例（如0.1%）或较小的金额(如预算项目超支小于100元。视不同的企业确定金额大小)，以解决预算编制不能做到绝对准确的问题。而在收入方面，超过预算是预算管理所鼓励的。不足的收入，可以结合绩效考核统一考虑，因为收入的控制与成本费用不同，不可能执行直接控制。 在实务中由于业务流的方向性，往往是先发生成本费用支出后形成收入，导致该花的钱花掉了而需要实现的收入却没有实现，这种情况是强制控制难以解决的，必须结合绩效管理由预算单位进行自我控制------主动控制。如果说确定预算期经营目标、预算期资源利用效果是全面预算管理的精要之处，那么调动预算执行者积极性、主动性，促使预算执行者主动控制成本则是绩效管理的优势。绩效管理通过确定配套的绩效考核目标促使预算单位将自己的报酬与工作相关联，主动控制不必要或不需要立即发生的成本费用，在达到自己绩效目标同时实现公司的预算目标。绩效管理的主动控制方式更容易实现预算期实际业绩与预算目标的平衡。 很多企业要么单独推行预算管理、要么单独推行绩效考核，或者同时推行但泾渭分明不予结合，认为它们是两种不同的管理方式，结果几乎都是失败的。主要原因之一是绩效管理确定的绩效目标没有经过科学的平衡，而全面预算管理目标在实施过程中采用强制控制很难达到目标与实际业绩的平衡。目前面市的管理软件，有的是预算管理软件而兼有绩效管理的功能，有的为绩效管理软件却可以实现预算管理的功能就是这个道理。 三、预算考核平衡 预算考核平衡一般表现在两个方面，一方面是制定预算考核方案要考虑各种因素的平衡，另一方面是实际业绩必须与预算口径一致。 在制定预算考核方案方面，结合绩效考核要求需要考虑预算单位相互之间的总体待遇平衡性，如若失衡将会导致预算单位之间因为同工不同酬产生矛盾，不利于它们之间的工作协调配合；也可能导致本企业员工与本地区其他企业员工之间收入不平衡，引起员工流失或者友邻企业不满。因此制定预算考核方案（绩效考核方案）时应尽量考虑各种影响因素，平衡各方面利益。 在实际业绩确认方面，全面预算应该通过决算来最终确认预算期各预算单位业绩。按会计的原则列入本期的支出可能并不纳入本期考核，而本期未实现的收入也可能确认为预算单位的业绩。以下表举例说明： 表6：2**1年**销售一部决算书（元） 由上表可以看出,销售一部在经营过程中的收入与费用均在决算中进行了调整。通过调整将财务部门计入销售一部而考核不属于该部门的收入、费用调整出来。实际工作中也有可能将财务记录其他预算单位的收入或费用调整至销售一部的情况。通过决算，预算单位（绩效考核单位）自己完成的绩效更加清楚地表现出来，真实反映该预算部门自己的绩效。 本文的以上分析表明：全面预算在企业中通过不断平衡各项经营要素体现其管理效果，平衡在企业全面预算管理中有举足轻重的作用。只要扎扎实实做好全面预算管理中的每一次平衡，全面预算管理就会在整个企业管理中发挥重要、积极作用。 作者：李

政卮