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发表于 2017-7-21 11:32:35
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会计室、财务科、财务部、财务共享中心。逐渐发展的企业，快速成长的财务部。做为财务老大，您是相信系统，还是相信人？依赖流程，还是依赖“英雄”？这是随企业成长起来的一批财务人最难突破的思维定势。
然而，如何打造优秀的财务团队？如何应对公司从成长到成熟的变化？如何长久地保持财务部在企业中的核心地位呢？这对个人和企业都很重要！
3C团队
好的团队应该满足三要素（即3 C）。
首先，团队成员应具备互补的技能（Complimentary Skills），这无需多言。
其次，性格兼容（Compatibility）。很多团队最终解体，就是因为性格和理念不合。如空降的财务高手与民企实战财务经理，可能语言、语境都不太一样，前者往往从财务规划、平台升级、财务战略角度思考问题，后者多从税务、银行等具体业务上思考问题。差异产生矛盾，但要使这矛盾转换成创新，就需要将差异融入共同目标，人的性格的兼容性就至关重要。哈哈，别忘了男女搭配、工作不累，必要时由女性同事协调，多开开例会沟通会很好，这是细节了。
第三，共同愿景（Common Vision），是养猪还是养孩子？“养猪”意味着用完了一期就换，企业成长了，人就该换了，企业发展与用人调整无可厚非；“养小孩”则是将部门和属下当作事业、人才培养，希望成为支持企业可持续发展、基业长青的部门。相对而言，企业的愿景与个人的职业规划冲突更具根本性，决定了部门团队成员能与企业共同走多远。
打造 3C团队的重要的前提是，业绩导向。如果没有这个导向，什么都是白说的。
另外，前几天与一位朋友交流人的问题。文化对企业的影响是对企业基因的影响，因而企业、尤其是财务部进入、提升，财务负责人都要很重视。必要时应与老板沟通。对于员工离开的方式，也需要提前规划。比如一大批招入，稀释现有文化中有问题的人，优中选优再淘汰等等！方式依不同企业而不同。
关注对老板和自已的管理。你的老板是否成熟，你自已是否成熟也直接影响财务部门建设。这个我们再到后面详细聊。
确定好团队后，就需要明确每个成员在团队中的分工，明确大家的做事方式、方法、定岗定编、明确做什么与不做什么，不能以已昏昏令团队昏昏，构建财务部有效的运行机制。
从成长到成熟
财务部从小打小闹到“共襄盛举 ”，关键在于顺利转型。这就需要看清并积极有效地应对三个典型变化。老板和财务负责人应充分关注。
第一，结构从单一到扩展、从简单到复杂。一般地，企业成长最直观的变化是从单一产品、一个地区到业务扩展、区域扩展，组织结构也要从职能制转变为事业部制等，协调变得非常复杂 ——从初期结构扁平、决策和快速响应到跨区域、多产品、多层级，对专业化管理的要求越来越高。专业财务人员的引进是关键。
第二，流程从随意到标准、从集中到分散。在早期，业务流程就是组织的流程，但随着企业规模的扩大，必然要标准化，财务报告的质量与速度也需要提升，需要引入较高水平的财务职业经理人。这些人既要看过猪走、也要吃过猪肉。
第三，文化从单纯到多元、从狼性到制约，内控成为关键之一。这里我想谈的是财务控制。创业公司早期对外都是狼性文化，同时由于规模小，每个人都有家的感觉，创始人团队的性格决定公司的文化。然而，随着职业经理人的加盟，会带来其他公司的文化，就可能对既有的主流文化相冲突、融合，从而形成新的企业文化。而且，创业团队的权力慢慢被分散、被制约。公司还有去私募、IPO的，内部控制的规范化和财务制度的健全，财务团队发挥的作用进一步提升，财务经理们需要思考公司治理与部门转型。
能不能适应这三大变化的关键在于：相信一个系统，还是相信几个人？财务负责人对上的管理与老板们的工作理性冲突也会增加。财务经理们的情商成为关键，既要为企业发展努力、又要上下（老板与下属）一心，还要对企业、行业有深入了解。这样才能打造好一个财务部。做为财务负责人，任重道远！
想到那里写到那里，有点乱，见谅！最好有空到沙龙面对面交流！
楼主见解独到，值得借鉴、学习，谢谢！ |
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