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第一你得对公司产品熟悉，通过BOM表知道每个产品的构成——通过工艺设计了解每个构件的功能，如果够深入，甚至可以提出自己的建议，找到价格更低而功能相同的构件；经常下车间，了解生产流程—一来可以为成本核算奠定基础，二来为经营会议提供素材：我见过很多的财务经理不去车间的，思维需要转变；做到这点你可以参与采购和生产的讨论中去。
第二你得了解公司的销售模式和销售细节，公司财务管控的程序如果不结合实际业务，是很难推广的，一线的工作人员抱怨很大让你的制度流于形式，做到这点你可以参与到销售的讨论中去。
第三在熟悉了公司的采购生产销售后，就可以有针对性的拿出专业知识进行财务管理了。公司的营运管理更多的是企业内部的管理：比如仓库的管理、固定资产的管理、采购的管理、应收账款的管理、费用报销制度的管理，这些都是基础的管理措施。
第四更高层面的管理，在理清了基本的流程之后，需要结合公司的战略规划制定相应的机会了。公司战略规划重要的一个指标是销售额。预算由此参与进来了——这是一个公司管理能否上一个台阶的重要标志。很多老板制定这个指标时是拍脑袋的，或者为了忽悠员工搞大跃进式的口号。预算需要高层清醒的认识坚定的支持，下面部门结合实际给出一个预期数，而不是为了迎合老板的想法。结合相应的考核指标和激励措施，这样预算才能做得下去，工作才有个标杆，不然就是脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里了。
第五预算的最后汇集到资金预算表，这是个比较重要的东东。很多企业行为是要以此为依据了，特别是企业大资源丰富了之后，这个就非常的重要了。融资资金额度、融资方式的选择提到了面前。
以上几点是针对中小企业提出的，比较简单，没有展开说，基本框架是这样的。 |
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