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蓦然回首，自己工作已近10年了，而且一直从事管理方面的相关工作。但说到什么是管理，怎样去管理，还是在此次重新拜读读了大师的著作后真正有所领会。大师德鲁克一直被誉为现代管理学之父，现代管理学的开山鼻祖，在大学时代就拜读过大师的两本代表作：《管理的实践》、《卓有成效的管理者》。此次借春节休息之际，结合自身近几年管理工作的切身体会，再次认证拜读了《管理的实践》这本巨著，感觉自己对管理的认识及体会有了进一步的提高。
全书关于管理的几个关键词：绩效（即结果、目标导向），实践（重在行动，管理可以学会），贡献（我能为别人做什么，别人能为我做什么），责任（我承担了了什么责任，要为之努力），人（人是最根本、最重要的财富和资源），品格（诚实正直是最重要的品格）。把这几个词理解透了，对管理的理解也自然上了一个台阶。
书中关于管理绩效的描述有很多，对于重点的描述摘录如下：“管理层必须以经济绩效作为首要尺度。… 在指定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能一所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。企业活动可能会产生大量的非经济性成果：为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献等，但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。最终检验管理的是企业的绩效。… 唯一能证明这一点的是成就而不是知识。换言之，管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然他包含这两方面的因素。” 自己所在的公司为一家民营控股集团，绩效考核也是作为集团人力资源管理的重要手段。各企业负责人、部门负责人都纳入绩效考核的范畴，这与大师关于绩效的理解是一致的，企业管理最终的目标是绩效。但是，真正落实到日常工作中，绩效考核又面临很多问题和挑战，很多下属企业的考核最终只是流于形式，这也直接导致公司管理变得更加混论。从大师的的理论中，我似乎找到一些启发：绩效不应当是针对管理层的，而是针对管理者的，管理者的范畴不仅仅是管理层。用大师的原话，人人都是管理者，人人都应当纳入绩效考核，这也许正是绩效考核的精髓所在。 书中，对于管理者应承担的责任、贡献及管理者应具备的品格做了详细具体的描述，这也引起了自己的很多共鸣。 书中原文：“在法律上，企业所有者可能是管理层的“雇主”，甚至在某些情况下，享有无限的权力。但是在本质上，管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。”在实践中，我们确实很多管理者容易发生偏离，工作中唯领导是从，按照上级领导的要求做好手头的相关工作，领导怎么说就怎么做，出现问题找领导。这样的管理者正是不理解管理层的功能和本质，不知道自己的功能和责任是有自己的工作任务所决定的。
书中关于专业技能和管理之间的关系也做了描述：“…这种努力提高专业水准的做法也会带来危险，可能导致员工的愿景和努力偏离了企业整体目标，而把智能型工作本身当成目的。我们看到，太多的部门主管只在意自己是否达到专业水准，而不再根据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。… 除非能加以制衡，否则部门主管追求专业水准的合理要求，将成为令企业分崩离析的离心力，致使整个组织变得十分松散，每个部门各自为政，只关心自己的专业领域，互相猜忌提防，致力于扩张各自的势力范围，而不是建立公司的事业。”
“高效能的企业管理层必须激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力，一方面鼓励他们发挥最高的专业水准；另一方面，要把高超的专业技能当做达到企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准本身当成努力的目标。” 这些观点都讲述一个很现实的道理，作为管理者不能仅仅把目光局限于专业技能和部门利益，而作为财务管理工作者，很多管理者会更多地看中财务专业技能，更多地强调财务制度与财务规范，这对于财务工作本身来说无可厚非，但从管理的角度似乎有所欠缺。财务最终是为企业经营服务的，财务的管理必须站在企业发展的角度，而不仅仅是财务制度的规范性，这也是本人从财务岗位转到总经理岗位后最大的体会。实际上，如果财务管理与企业经营管理融入一体，既能够实现财务管理的规范性又能进一步促进企业的发展，这才是真正的管理。作为管理层，在培养主管时，也应当将他们放在能看到企业整体运作的位置上，即使他们还不必为经营绩效和成果负起责任。尽管刚起步时，多多积累在各部门工作的专业经验十分必要，但是如果在专业职位上做太久，一个人的视野会变得比较狭隘，误以为自己那小小的角落已经代表了整个世界。 在描述管理的本质时，大师认为管理不是控制，管理是一项工作，要让所有的人参与管理，管理才能真正落到实处。“共同的理解从来不可能通过“向下沟通”而取得，只能产生于“向上沟通”，它既需要上司听取下属意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。” “运用信息来加强自我控制，而非加强对下控制。… 现在越来越多的主管不是把单位经营目标放在追求最佳绩效上，而是只力求在控制部门的稽查报告上能展现漂亮的成绩。” “企业应该只采用达到关键领域的绩效所必需的报告和程序。意图“控制”每件事情，就等于控制不了任何事情。而试图控制不相干的事情，总是会误导方向。” “企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则。管理者的工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。他不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做。换句话说，他以自由人的身份采取行动。” “管理者应该受绩效目标的指引和控制，而不是由上司指导和控制。管理者必须能够指着企业最终成果说：“这部分就是我的贡献。” 其实，许多成功的公司——其中最著名的是IBM公司——称管理者为下属的“助手”。管理单位的目标应该包括本单位对于企业的成功必须贡献的绩效与成果，应该总是把焦点放在上级的目标上，但是单位主管的目标应该包括如何协助下级主管达到目标。再有效组织管理者的工作时，基本的要求是，管理者应该明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督，管理者也不应该被他人所督促，他们应该自己监督自己。 很多企业无法持续成长壮大，反而每况愈下、濒临破产的最主要原因是，当企业老板不应该做决策的时候，却仍然紧握着决策权不放，企业应该尽可能将决策权放到最低层级，越接近行动的现场越好。 在讲企业的功能时，大师提到两个关键词“营销”与“创新”，这也是一个企业赖以生存的根本。在竞争日趋激烈的现代社会，没有优秀的营销和创新，企业是很难立足的。 大师认为：市场是由企业家创造的，企业家必须设法满足顾客的需求，而在它们满足顾客的需求之前，顾客也许感觉到那种需求，但是，在企业家采取行动满足这些需求之后，这些需求才真的存在，市场也才真的诞生，否则之前的需求只是理论上的需求。顾客可能根本没有觉察到这样的需求，也可能在企业家采取行动——通过广告、推销或发明新东西，创造需求之前，需求根本不存在，每一次都是企业的行动创造了顾客。 另一方面，是顾客决定了企业是什么，企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。 卖冰箱给爱斯基摩人，从技术角度讲，当然还是旧产品，但从经济角度讲，却是一种创新，由此可见，创新是无处不在的。 究竟什么人适合做管理，管理者应当具备什么样的品格？大师在书中也做了详细的阐述： “什么人不应被任命担任管理工作：缺乏正直的品质；注意力只集中在人们的弱点上，而不是人们的长处上；将才智看得比品德更重要的人，这是不成熟的表现；害怕手下强过自己的人，这是软弱的表现；对自己的工作没有高标准的人，这样做会造成人们轻视工作，轻视管理者的能力。”用大师的观点，只要不具备上面几点中任意一条，每个人都应当是管理者，也都适合做管理者。这个要求看上去不高，但现实中又有几个人能完全达到？ 现实中，我们很多管理层就往往缺乏正直品质，对上糊弄领导，对下期满下属。还有很多管理者，担心教会徒弟、饿死师傅，往往对下属百般打压…… 其实，正所谓教学相长，一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多；一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我。的确，在努力培育别人的过程中，管理者才能自我发展，提高对自己的要求。任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑。 无论管理者受的通才教育或管理教育，由于将来情况将会与过去的情况不一样，在将来最起决定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一个人诚实正直的品格。忠诚对于管理者是一个重要的品质，但是要求员工对企业绝对忠诚，就好像企业承诺对员工负起百分之百的责任一样，都是不对的。 写到这里，仍然感觉书中还有很多引起共鸣的地方没有写到。但是，我想管理这门学问靠读书是不够的，还是要不断地在工作中感悟和提升。工作中学习，学习中成长，把学习和工作结合在一起。 学无止境，温故而知新，我想过两年再重新拜读大师的著作并复读今天的文章，看那时有何新的感想！
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