几位财务经理针对“不听话”下属各有说法

沙鸥

某天在财务经理人Q群里，在深圳工作的文经理，发布了一个问题，引发了大家的激烈讨论，你的部门是否也有难管的下属，如果有，你会怎么做，让我们听听以下几位经理的经验之谈（原话稍做修改，因是把各位经理人的观点从原始的聊天中摘出来的，可能有些人的观点前后有点跳跃）
深圳-文经理：
各位请教个问题，如果有个会计总觉得自己能力强，工作量大，每月工作事项总是拖拖拉拉，他个人意愿是给他配个专职助理，考虑部门人力成本，未外招，在部门内调配另外两同事协助他部分事项，结果工作还是 完成的不好。一边喊工作 量大，一边带关情绪工作。该上报的事项不上报，芝麻大的小事天天要求上级协助。请大家出出主意。
广州-王经理：
我们部门也有这种人，觉得只要她有责任心、有工作态度，这个人都是可以留的
深圳-李经理：
具体了解情况，没有人会无缘无故拖延工作
广州-郑经理：

一个团队，会有各种各样性格的人，特别是现在90后。更加的自我。但回过头，他们身上也有很多的长处。

只要对总体想要的，整体的目标不影响。还处在可调整的空间中。

我觉得，并不要求每个人都十分的完美。大同下存在各异。互联网下，接收的信息多了，浮燥是必然的。

考验的是做为上司对上属情绪的控制和引导能力。平时多沟通，也可以打成一片的，别落下办公室8小时外的时间。

学会平衡。平衡在你想要的那个支点上就可以了。推两本书《给你一个团队，你将如何带》，《关键人才决策》。第一本会更多的在实操，第二本更多的在选人。都不错哦。人力资源管理，是所有企业管理的基础。任何一项业务都是基于人的业务。多在这方面下点功夫其实是有好处的。

在与下属面谈过程中，要帮他定制一份调整的方向。明确告诉她。弱点在哪里。给时间调整。

再帮她梳理，她就慢慢成为你想要的样子了。还有，不要断了别人的希望。他想成长，对于你或者公司来讲都是好事。意愿有了。能力可以培养！对于想做事的人，要给机会，有时他才会慢慢领悟的。

有能力，德不够，压着用

有能力，德又够，拿来就用

没能力，德又不够，淘汰

没能力，德够了，重点培养

帮他制定成长计划。。。给时间。强压，逼他成长！固有观念帮他破冰。。比如，有一次我有一个下属，原则性非常强，总感觉财务就是1和2，很轴。但事实上，在整个企业运营过程中，做不到这样的，顺势而为，更容易在沟通中成就和达成。

学会妥协，或者就换个方式绕过那个圈到达。后来他自已也想通了，整体就上去了。。。很轴的人，原则性很强，适合做内控，监督。用他长处。。。偶尔帮他化解一下情绪，否则老是受挫整体就不那么好了。。。  那是你要做的。。一步步来。别到时要用找不到人了。。培养一个人才得有多难呀。。

上海—刘经理：

呵呵，还配什么专职助理呀，把协助他的人好好培养培养，以后不用协助了，直接让其他同事做了，慢慢的把他的事情都分出去，他就知道该怎么办了。

如果需要他做事情，有时候还是要洗脑啊

有时候领导也要考虑下，下属也需要成长，不能只让他做事情，这样大家才会感觉跟着你干有奔头  

找办法敲打敲打呗，比如如果要招人，可以拉上他开开眼界

典型的眼高手底，呵呵，他要是离职就成全他呗，只是你要先了解一下他的具体工作，能让别人学的就让学学，免得他走了，别人接不上。

关键是看你离开他能不能把工作安排开。

北京-颜经理：

我就觉得如果确实是有一定的能力，责任人还是有，工作态度还是OK的，只是因为不会规划自己的工作，工作的方式不对，那还是要给予她一些帮助的。   你这下属跟我现在一个下属很象啊，只是我现在的下属工作态度还是可以的。 但就是高度不够，不够系统，太关注点，不关注面，现在就是尚在培养中。 但就是有点慢，她有些固有的观念很难改变。说是这样说的，在处理事情上有时候不是对、错就能评价的。

hwz6229600

这事经常碰到，除非特殊的原因的人除外，其他正常的个人认为要做两手准备：一是洗脑，纠正他现有的工作态度，让他有更大的进步扭转现有的被动局面；二是培养新人，让新人或助理尽快熟悉他的工作内容，或分成多人各熟悉一块做好换人的准备，在大局面前不能因一只老鼠而坏了一锅汤；

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管理无定式，具体情况具体分析。

LILISA_8481

,说得非常好啊，管理无定式，需要视情况而定。

鹏明

啥都瞎蛋，关键手中有无控制工资、奖金的权力。
责权利密不可分

yirog@163.com

可从工作内容进行绩效考核，如果考核后工作量大了就应作出相应的调整。如果是能力问题可考虑换人，其实这个问题不算什么。关键是作为部门管理人应做出公平合理的工作分配。