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2014年整年就做了一个专项，降低采购成本，主要是辅料、配件、固定资产。Boss还给我定了KPI，100万，结果超额完成。从项目开始到结束，大部分工作都是我一个人完成的，很多不应该审计做的事也由审计来做，很多东西都强加在我头上，这项目确实做的很憋屈。 文笔不太好，想到哪就写到哪了，这一年确实发生了太多事。
主要的行动：
1、建立配件仓：（说明：由于之前没有独立配件仓，各部门自己请购、找供应商、采购、收货、管理、使用等。）
是我提出建立配件仓，至少保证所有的物料真的有采购回来。本来准备把配件仓也纳入仓库下面管理，好不容易仓库的老大同意了，结果BOSS说谁能保证放在仓库下面就没问题，如果仓库和各部门勾结，那也等于形同虚设，并且仓库自己也买东西。这么一来，大部分部门都涉及采购，最终让我来管理配件仓，协商好一年后管理顺利了再移交给仓库管理。
那时候真是有苦说不出，想不明白为什么要我来管理。没办法，公司就是形了这种风气，谁提出的事就谁完成。从评估仓库的空间大小、选址、建筑形式、设施、仓管面试、人员培训、管理制度等等，所有的事情都要我参与，连仓库需要什么样的门、什么样的领料窗口、领料单、进销存表都要我来确定。
从开始建立差不多2个月才正式移交给配件仓。当时招人都很注意，隔段时间就去观察下，做下思想工作，就怕他们被其他人给收买了，现在基本上顺利了，我可以当甩手掌柜了。
2、成立采购稽核小组：（说明：由于没有采购部，很多不相容职位未分离，但公司现状如此，不愿意做太大的变更。采购监督方面的职能严重缺乏）
这一项都不多讲了，伤心。当时成立采购稽核小组，从每个部门挑选1个比较值得信任的人。本来是想，审计组只有我一个人，想借助这个团队完成今年的项目，并且定期或不定期的进行采购稽核，结果发现所有的人都多少涉入采购，脱不了干系， 交叉稽核试了几次也达不到我要的效果，最终变成流入形式。
3、与现有供应商协商降价，并开发新供应商：（说明：之前的供应商都是各部门自己找的，常用物料基本上都只有一家供应商，没有备用供应商，导致把供应商都养成很多坏习惯，质次价高，还很拽。）
首先与前几大供应商谈降价。当时谈的时候由我、使用部门、采购员组成一个小组，一起与供应商谈降价，效果不是很理想，差不多降了2%。 当时排名第一的是公司附近路边上的一家小五金店铺A，这家从公司开业以来就一直在合作，以月结的形式，也就是各部门先叫A送货，之前所有人都可以叫货，月底再统一对账，出采购订单，并且用这家可以不用提供3家报价。由于向A采购比较便利，各部门什么东西都向他采购，大部分都是找他代购的，价格都很高。 去年做这个项目时，我和财务沟通，不允许任何供应商特殊化，要求3家报价，并且先出单审批后再采购，每个部门限定到固定1个人可以叫供应商送货（特别紧急时），紧急采购的要控制量，并说明原因。
由于与现在供应商谈降价的幅度太小，后来只能把重点放在开发新供应商上，当时找新供应商都是我亲自找的。
（1）劳保用品：之前劳保用品都是找A采购的，每年劳保用品都大几十万。我就奇怪了，连劳保用品都找一家小五金店采购，太离谱了。二话不说，立马在网上找新供应商，搜集A的样品与新供应商样品进行对比，后面引进了一家质量差不多，价格比A低20-30%。这下劳保用品降下来了，中途也很多阻碍，从引入新供应商，到第一次使用差不多花了2个月，各部门以各种各样的理由不向新供应商采购，采购以后又说质量不好。还有一点，更加证明A的价格高。当时我刚刚引入了新的供应商，然后A马上找我谈，说劳保用品方面愿意再降10个点。
(2) 进口品牌的电、气、液压元件：之前这一块部分向A采购，部分向另一家供应商B（老板之前从我们公司离职后自己开公司）采购，还有少量向其他供应商采购，由于都是大品牌，网上很多代理商的信息，找了几家代理商询价，我们采购的价格高出30%以上，甚至部分高出1倍的。询问各部门，他们都说是由于紧急采购，难以议价。这就奇怪了，不可能所有的东西都急吧。并且进口配件量这么大，为什么不直接与代理商合作呢，质量价格都有优势。我把询价的几家代理商叫过来详谈，用价格优势引入进来。把价格分析表发给BOSS，并告诉他B是之前**开的公司，价格高出50%左右，然后BOSS立即下达命令，不可以与B合作。
……其他省略
4、计划性采购：（说明：之前的采购都没有节制，也没有费用预算，只要BOSS审批，什么都采购。没有个采购计划，什么东西都到急的时候让供应商马上送过来。有时候买了几毛的螺丝都让供应商开车送过来。）
印象比较深刻的例子：
1、固定资产C：进口品牌的自动化设备。当时有一条产线要改成自动化，由于之前其他产线也采购过，生产部准备再向之前的供应商采购。我查询之前采购的原始凭证，获得更多的信息，从网上找此品牌的代理商询价，当时我询得的价格都比之前采购价低。我以帮生产部找三家报价为由，把询价的代理商引入公司与技术人员详谈，并全程参与。我找的供应商明显价格低很多，生产部担心到最后又使用了我找的供应商，最后让之前的供应商降价，差不多降了20%，使不使用我找的供应商并不重要，重要的是我的目的达到了。
2、固定资产D：进口品牌，需要施工安装。由于之前一期、二期都使用这种，我查询之前采购的原始凭证，发现买一百多万的固定资产，连3家报价都没有。询问当时采购的经理，他说由于这个存在供应商备案制度，如果找了1家代理商，其他代理商就不会报价与合作。我找了一家此品牌的代理商，报价比之前的供应商便宜30%，当时很奇怪，我找新供应商的当天晚上，就接到之前供应商的电话，跟我套近乎，我没跟他接触过，他居然知道我是哪里人。我几句话推辞就挂了电话，第二天之前的供应商立马又来到我们公司，说了一堆话，就感觉他一定知道我找了新供应商。
后来不知道是公司谁泄漏了消息，之前的供应商与地区销售经理勾结，让地区销售经理给我新找的供应商的老板打电话骂他，让新供应商无法与我们合作。新供应商的销售员给我打电话诉苦，说他们报价的时候都是很保密的，一定是我们这边有人泄露消息。当时我找之前品牌的总部、地区销售经理进行投诉，然后地区销售经理来我司进行调解，他本人都说之前的价格确实有些高，并且后来无意中得知，与他同来的一个人居然是之前代理商下面的人。
一下子感觉我们被围标了，我想如果不能与同品牌的其他代理商合作，那我们总能与这个品牌的竞争品牌合作吧，于是我又找了竞争品牌的代理商，这下更奇怪了，我第一次找竞争品牌的代理商，我不管打哪个代理商的电话，人家都说我们公司已经被其中一个代理商备案了，无法报价，后来我找了备案的那家，他就等着我找他，然后可想而知，价格高得更离谱。虽然没有证据，但是很有可能是之前的供应商与这家竞争品牌备案的供应商打过招呼。后来没办法，把所有的情况原原本本的告诉BOSS，然后BOSS放出消息说暂时不采购用其他方式代替，过了几天，之前的供应商按耐不住了，要找我们再次交谈，这下BOSS让财务经理出马与供应商交谈，表明我们的态度，对方的价格过高，我们是念在之前合作几次的交情下才准备把这个给他们做。最后在之前的基础上降了16%，这一次就勉强答应了，主要是所有人还是想用这个品牌，再说时间比较急，也不想再折腾了。
做这个项目时，特别是开发新供应商，和供应商谈的时候，我觉得我不是审计而是采购员了。各部自己找的供应商，基本上都是提前打好招呼，不论我怎么谈都降不下来，而我找的供应商，至少他们不清楚供应商到底和我的关系好到什么程度，会担心他们如果讲的其他话会不会传我这里。每次我找的供应商，我都一定会给BOSS报备，还好我在公司这么多年BOSS比较信任我，不然我也会被牵扯进去。
这一块的水太深了，由于之前的放任，很多人都涉入其中。审计真不好做啊。
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