2015.12.19上海《掌握财务主动权》沙龙活动课程笔记

境由心转

注：以下课程笔记是一参加上海沙龙活动的朋友在QQ群内分享的，我只是整理了下而已，在此感谢这位财务同仁的分享。

2015.12.19财务经理人上海沙龙活动

----《掌握财务主动权》课程笔记

1.  因为信息不对等，以专业方面，不能体现财务的作用，掌控财务主动权，只有从财务的待人接物，处理事物的表现中体现。

2.  外人眼里，以前的财务部就做4样：账（必须能过审计），税（必须合税法），钱（不出错），制度（给企业经营设卡）。这样的财务部 实际就做个程序规划。即便全部做到了，实际应改名为会计部，会计部，大部分都能被计算机替代。

3.  财务的二次升级：第一次升级，会计变财务，能帮企业赚钱的才是财务；第二次升级，财务变财务经理人，做好经理人，才是关键，从专业工作升为管理工作。

4.  财务价值体现在：强势的外在形象和柔性的多向沟通，用数据去牵引业务部门，与老板在战略层面对接，超越部门壁垒和私欲壁垒，灵活运用财务方法，潜移默化地促进企业管理。

5.  财务经理人，要明白企业的营运，知道企业的盈利环节，明白老板的需求和发展方向。

6.  知识体系是有缺陷的，自洽的思维体系是认知，思维体系外是见识，知识体系和见识之间有遮蔽效应，需要经历范式革命打破自我意识和自我突破来建立新的思维体系，同样形成新的遮蔽效应，再进行再次范式革命，再打破再重立．

7.  出色财务心中至少要有四种以上体系：财务核算体系（基础）、财务预算体系（进阶）、业绩考核评价体系（抓手）以及企业管理服务体系（落地）。

8.  外企财务的问题，是一旦离开外企无法生存，外企的人员工资高，被外企打磨成高品质的锣丝钉，但一旦这个锣丝服务的机器要撤，这个锣丝不管品质多好都成为废品．民企是多套帐，帐目混乱，老板需求和合规的矛盾。

9.  管控来源与机制，即有效的评价体系，评价体系包括预算，绩效考核，财务报告．管控的第二核心是权力，管控的第三核心是成本和费用的控制，融资，资本市场，并购市场，金融市场，管控的第一核心是什么？是人

10.财务要有预警性，小企业老板能自已管好资金，老板分不清销售收入和现金收入的区别，扩大企业时，财务要预测，并提出意见．随着企业的扩大成中企，要增加内控，流程，机制，企业成大企，要建立预算体系，………财务要敏感变化，对应应对．

11.经理人要有前瞻性，现实中企业的发展很缓慢，但点滴的变化累积成巨大的变化，而各管理不能感受到企业的微小变化，或即便感受到变化，觉得时间还早而错失了调整的机会。有如，温水泡青蛙，等发现自己跟不上企业的节奏，就面临被范式革命，不与时俱进就会成为时代的牺牲品．

12.民企的改制，首先是区分要变革的经济渠道是否能走通，即合规下是否真能盈利，是否能活，而后再考虑其他．

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总结的真好，谢谢分享