预算，从预演到实战

杨良成会计文化 · 发表于 2016-1-12 16:32:35

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本帖最后由 liuling01 于 2016-8-13 13:51 编辑

预算，从预演到实战

杨良成

每年年终，企业既要要编制好下一年度的预算，为下一年度工作的正常开展，奠定良好的基础，又要对本年度的预算进行绩效考核：本年的预算，企业实现了吗？实现了多少，是超标完成任务，还是大打折扣？分析原因，是预算制定不切实际，还是经营层没有努力，没有认真完成任务，还是宏观环境改变如政策改变等因素造成？等等。这一切，都是年终绕不开的话题。

千呼万唤始出来，不抱琵琶不遮面

企业预算编制的过程，尤如十月怀胎一朝分娩，是个极其复杂艰巨的过程。美国著名管理学家戴维.奥利指出：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。符合企业实际、具有一定的预见性，能切实作为企业未来的纲领性文件的全面预算便如一个健康的婴儿，出生时便有优良的体质；如果预算不健全，预算目标不合理，编制不科学，不符合企业实际，无从实行考核，那这个预算从一诞生开始，便先天不足，或营养不良，注定是个残缺的预算，可能导致企业资源浪费或发展目标难以实现。

这个过程是个预演的过程：预演企业各项经济活动的事前、事中、与事后的控制，不仅要预演预算指标的编制、分解与下达，还要预演预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩，预演企业的规划、控制、协调、激励、评价等等。会计的记录过程是一个穿越回过去经济事项的过程，预算的编制过程是一个穿越到未来经济事项的过程。

预算的编制，需要经过无数次在上下之间、部门之间进行衔接与勾稽组合的轮回。企业的预算是全方位、全过程、全员参与编制与实施的全面预算，企业的预算委员会在董事会的领导下，对企业的所有经济活动，包括经营、投资、财务以及企业的人、财、物各个方面，产、供、销各个环节，全部纳入预算。其中销售预算是起点，资金预算是保障，在包含经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算的全面预算中，财务预算仅仅只是其中的一个子项目。但这个子项目往往在预算编制的轮回之中，起着相互衔接的作用。

这个轮回的过程，实际是不断调整的过程，是为了更切合企业发展实际的调整过程，是为了能够更好地实现企业战略计划的过程。轮回的过程之中，预算所涉及的各个业务环节相互关联、相互作用、相互衔接，牵一发而动全身，周而复始，轮回循环。

虽然预算编制的过程艰辛复杂，要经历多次反复与轮回，千呼万唤，但只要董事会编制的预算报股东会同意后，立即会成为企业内部纲领性的文件，必须付诸实施，绝对不能犹抱琵琶半遮面。预算须下达到所有的部门、车间、班组、岗位人员，作为刚性要求，付诸实施。

2010年4月26日，国家财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制配套指引》（财会（2010）11号文件），其中的第15号指引——全面预算，便是规范企业全面预算的法规性文件。这个指引的颁布，为企业预算编制的轮回与预演提供了重要依据，奠定了法律基础。

预算编制出来后，作为企业的纲领性文件，付诸实施。但是不是这个预算就是一成不变的呢？预算没有终身制，执行过程之中会根据情况的变化而不断进行调整。情况不变，预算不变；情况有变，预算亦变。但是预算的调整，应当符合企业发展战略，也要和企业的年度经营目标以及企业的实际情况相吻合，只调整重要的关键性差异方面，调整方案必须客观、合理、可行，一般情况下，应当谨慎调整或尽量少调整、小调整。

评价预算看成绩，追究责任问效果

2008年6月28日，国家财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》，自2009年7月1日实施。在这个规范中的第八条作了明确的表述：企业应当建立内部控制实施的激励约束机制，将各责任单位和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，促进内部控制的有效实施。

预算实施的过程，也是企业内部控制的一个实施过程。为了加强对预算的控制，企业应该对预算的实施实行绩效考核。绩效考核是内部控制的一个重要部分，与预算管理息息相关。上面规范中的相关规定，明确了企业绩效管理的原则与方式、方法和手段，为企业进行绩效管理指明了方向和道路。如果预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，极易导致预算管理流于形式。

预算，实现了吗，实现了多少？怎么知道，通过绩效考核来发现。如果将预算的编制当作预演，绩效考核，便从预演成为了实战，变成了对实战的战绩检验与考核。绩效考核，是预算管理的刚性检验，如果这种实战检验不严格、不合理、不到位，极可能导致预算目标难以实现，绩效考核流于形式。

企业的绩效考核分业绩考核、能力考核与态度考核。能力考核与态度考核一般由行政部门或人力资源部门负责，和企业的财务预算关联不大。和企业战略计划相关的财务预算的考核，一般是业绩考核。

业绩考核是企业绩效考核中最重要的部分，一般都是针对预算进行的考核，而预算因各个企业的情况不同，预算编制方法也不一样，分零基预算、增量预算；固定预算、弹性预算；定期预算和滚动预算，在进行绩效考核时，也要根据不同预算的编制采取不同的绩效考核方式方法。即在实战中要针对不同的敌情，变换不同的战术。

业绩考核须制定绩效评价指标体系，这一体系应与预算指标体系协调一致，按照“财务指标为主体，非财务指标为补充”的原则设计，将定量考核与定性考核相结合。运用这一指标体系进行的考核实战，是信息化下的陆海空联合作战，是多种战术方法组合下的联合作战。

企业的绩效考核，可以在预算执行的过程之中进行考核，比如说月度考核、季度考核、半年考核以及年终考核等等，即在实战中不断考核，并根据实战绩效考核及时对预算的预演进行调整。内部控制制度和预算制度实施得好的企业，其对预算的绩效考核贯穿了经营过程始终。企业董事会下的预算管理委员会，对于执行过程中的预算调整方案报董事会通过后，上报股东会审批同意并实施。这种适时滚动的实战考核与评价，能最大限度地防止预算执行不力，防止懈怠，也避免了绩效考核流于形式，能很好地保障预算目标的全面实现。

企业的预算，从股东会批准开始，便层层分解与下达，是企业全员参与的事情，不抱琵琶不遮面，企业员工人人都要面对，都要明确自己所在绩效单位的责任，自己所在绩效岗位的责任。所以在实行绩效考核时，绝不能半抱琵琶半遮面，必须将所有事情都摆在台面上，客观、公平、公正，评价预算看成绩，追究责任问效果。这种实战，一讲流程，考核程序、标准与结果必须公开；二讲结果，考核结果必须客观公正；三讲奖惩，绩效考核的目的之一便是奖优罚劣，奖惩措施要公平整理，及时落实。这种实战，应对照绩效考核指标，一评绩，二评效，定性用事实说话，区分难易程度与技术含量，定量用数据说话，用指标评价。只要公平合理、奖罚并举、铁面无私包青天杜绝人情因素，绩效考核便会达到应有的效果。

对上一年预算进行的绩效考核，实际是对上一年预算的全面检验，这种实战检验，为下一年的预算预演提供了良好的基础，使得企业的预算预演与绩效考核的实战检验得以步入良性的循环轨道，让企业得以全面实现其战略目标。