马上注册，结交更多财务经理人，享用更多功能，成就财务总监之路……
您需要 登录 才可以下载或查看，没有帐号？立即注册
x
全面预算管理既是企业管理之母，也是财务为企业盈利把关的额基本手段。要实现这样的目的，企业就必须做好全面预算管理工作！
一、战略规划 预算作为一种在公司战略规划与经营绩效之间联系的工具，可以讲既定战略规划通过预算的形式加以固话与量化，以确保最终实现公司的战略规划目标。企业将制定、执行预算同公司的战略规划结合起来，有助于调整公司策略，得到机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略规划的执行力。
二、年度计划 年度计划是承接战略规划与连结年度预算的桥梁，是编写月度工作计划的重要依据。
年度计划可以理解为各个部门的经理们对具体的阶段性的战略规划分解。它包含战略规划的很多要素，如目标的设定，执行内容的选择和与此相适应的资源配置等。目标的设定可以是销售收入目标、部门利润目标或者是市场份额目标等；执行内容则应该是为了实现计划设定的目标，本部门需要采取的行动内容，如开大新产品，拓展新市场，培养团队等；为了保证目标的实现和关键行动内容的执行，部门的经理们可以提出他们认为必须给予的资源保障。如研发投入、市场广告投入、以及与此相适应的人员计划等等。
写好年度计划的前提是：对公司的战略规划理解深刻，对预算年度的经营管理事项预测相对准确、上下级进行过充分沟通。另外，目标设定和资源配置要相对合理。如果目标太高，资源约束过紧，则管理人员可能会应付公司经营者，为完成编写年度计划任务而走过场。反过来，如果目标太容易实现，则会失去企业经营的本来意义导致资源的浪费。
年度经营计划是为接下来用货币表达，并且成为绩效考评依据的预算方案编写的基础。
三、风险控制 风险控制是指企业采取适当的防范措施，化解和避免风险事件发生，或减少风险事件造成的损失。全面预算管理系统可以初步揭示企业预算年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
四、盈利管理 全面预算方案中包括有关收入、成本、费用的部分。企业通过对这些因素的预测，并配合以预算管理报告与绩效奖惩措施，可以对预算年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据预算管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算系统可以在收入增长情况下，为成本节约提供较为精确的数据。
五、成本控制 全面预算管理将成本控制分为二类：一类称为责任成本控制，另一类称为效益成本控制。
责任成本控制是在预算管理中把“责任”和“成本”这两个主题有机结合起来考虑，责任成本、费用的归集原则是：谁负责、谁承担。它把企业减低成本、提高经济效益的责任落实到人，是成本控制最有效的管理手段，也是绩效考评的核心。
不可控成本是指不能由一个责任单位或个人的行为控制，不受其工作好坏影响的成本。成本是否可控并不是固定指什么项目成本而言，而必须同一个具体责任单位或个人联系起来。某项成本对某一责任单位来说是不可控的成本。但对另一个责任单位或个人来说是可控成本。另外，是否可控还必须同成本发生的时间相联系进行考察。此外，成本可控与否还要视不同层次的权限而定，某些成本从基层领导看是不可控的，而对于高层领导则是可控的。不可控制成本，往往对另一个单位来讲是可控的；下一级责任单位 不可控制的成本，对于上一级责任单位来讲往往是可控的。了解可控成本的这种空间范围上的相对性，有助于分清各责任单位或个人的管理责任，以利于正确评价与考核其业绩，提出切实有效的建议与措施，使可控成本不断降低。
可控成本的相对性还与成本发生的时间范围有关。在产品投产前的产品设计阶段，成本的决策与设计阶段以至工厂的筹建阶段，一切尚未发生的产品成本都是可控的。如设备的折旧费会因资本支出决策的不同而不同。同样，厂址、设计方案、工艺路线和生产组织形式的不同选择，都会对成本的形成产生重大影响。而在产品生产过程中，产品成本只是部分可控，因为有些成本在设计。筹建阶段都已经决定，属于先天性因素而不可控制。而当产品生产完工后，成本均已发生、形成，也就无所谓可控了。
效益成本控制是按成本性态，即成本变动与业务量之间的依存关系，将成本分为固定成本和变动成本两类。固定成本也称“固定费用”是指在一定的范围内不随产品产量或销售量变动而变动的那部分成本。通常包括房屋设备的租赁费、保险费、广告费、管理人员薪金以及按直线法计提的固定资产折旧，土地使用税等。固定成本大部分是间接成本，在相关范围内，其成本总额不受产量增减变动的影响；变动成本是指总额随着业务量的变动而呈正比例变动的成本。通常包括成产成本中的直接材料、直接人工和制造费用中随产量正比例变化的物料费、燃料费、动力费、计件工资形式下的生产工人工资等费用。
很多固定成本是已成定局的，是各个使用部门所不能改变的，属于不可控成本，在制订不同责任部门成本目标时就必须考虑有哪些变动成本是该部门可以控制的，又有哪些成本与固定成本是既定的，该部门所不能控制的，针对不同情况区别对待，使目标对公司与部门双方都有现实性，即都可接受。
六、绩效考核 预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考评指标的标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥考评与激励的作用。
七、资源分配 资源分配是指企业通过一定的方式把现有资源合理地分配到各个责任中心，以实现资源的最佳利用，即用最少的投入，获得最大的产出，创造最佳的效益
预算强调的重点是关注业务部门的长期战略是否通过年度预算得到落实，现有预算是否支持行动计划，由此也就有肯恩避免资源分配的无序和企业的短期行为。编制全面预算方案时需要安排时间来分析预算年度企业资金、实物与人力资源的规模，用来作为调度与分配资源的重要依据之一。
八、执行力 大家都认识到，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是企业核心竞争力行程的关键。执行力有三个核心流程——战略、人员、运营，将这三大流程有机结合是预算管理系统的根本。
执行力是利用有效资源，落实战略规划，确保达成预算目标的能力，是把企业战略规划转化为效益、成果的关键。预算导向的是战略规划落实，而绩效考核强调的是对战略执行的检讨，预算管理系统通过制定预算方案和绩效考核，把执行力串接为一个管理流程闭环。
衡量执行力的标准，对管理者而言是依据年度计划完成自己的工作目标；对企业而言就是在计划的时间内完成企业的预算目标。再周密的年度计划和预算方案，如果不能付诸实施的话，也是一钱不值。因此，管理者的责任是如何培养部署执行预算的能力。一般企业执行力是通过领导者与员工之间的沟通和示范来推动的，这有太多的随意性与不确定性，推动非常困难；企业导入预算管理系统后，企业的运行便有了方向，在方向的指导下，对目标的分解就是把企业目标分解为部门目标和员工目标，这可以体现出目标的层级关系，使目标有系统。有层次，让执行更具有“可操作性”。员工要完成自己的工作目标，会想方设法打造和提升自己的执行力，改善工作流程，将工作做的更好，着那样战略规划落实自然能够彻底地执行。
| 
提升卡
喧嚣卡
千斤顶
显身卡
