采购成本管控措施

sharonmm · 发表于 2016-7-28 15:28:42

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一般的制造型企业材料成本一般占总成本的50%以上了，对材料成本的管控自然成为重点关注对象。所以成本管理最有效方式就是对采购成本的管控，保证采购回来的材料成本达到良好的价格，当然前提是保证品质的情况下。

一、采购价格流程监控，保证财务参与

很多小企业财务都没有参与采购材料成本的审核，完全价格都是采购自己和供应商说了算，导致采购部门从领导到职员都舞弊的空间，领导吃大回扣，员工吃小回扣的情况，必定给公司造成损失。

标准规范的企业一般设立采购部门专管采购物料，供应链部门专管供应商寻源配套与采购价格，财务负责对价格的核对审批。当然很多企业也没有单独设置供应链，那建议采购内部采购物料和核价的人员。不管是供应链还是采购部门提交采购价格，其一定要有财务监控这一环节。比如价格审批流程：业务部门的核价人员提出—部门负责人—财务核价员——财务负责人——总经理。各公司设置岗位不一样，但是价格一定需要牵制与监控的部门，不能一个部门独断。

二、招标定价

招标定价是比较常用的手段，主要是为价格公开透明。招标的时候建立个招标小组，把采购、供应链、财务、审计、法务的人拉进来。招标前对供应商的资质审核也是必要的，避免不要的生产达不到要求以及串标情况。在引入新供应商、或是对现有的供应商进行淘汰的情况下，招标比较有竞争水平，价格才有优势。另外招标时间点其实也有一定讲究，如果抓住在大宗材料走低招标，那降本就很明显了；如果在材料上涨趋势那就反之了。

三、建立核价模型

1、料费分离模型：对于采购的物料一般都是材料加费用的组成方式，所以在核价过程中料费分离核算可以很通用，设立一个料费分离的核价表格：

a、材料部分成本分解，要求材料分解至每种原材料，原材料的牌号、及定额。比如：

原材料名称	牌号或规格	单位	单价（含税）	单件定额	损耗率	材料成本（含税）
XX		个

b、制造费用及直接人工分解，要求严格按照每个工序进行，比如：

加工工序	单班产量	生产工人数	设备名称/型号	设备原值（万元）	设备功率（KW）	其他设备耗费	直接人工	设备折旧费	电费

c、再对管理费用、财务费用、包装、运输、税金、利润给一定点位，一般参考行业水平。汇总报价金额

报价项目	材料成本	制造费用	直接人工	管理费用	财务费用	包装费	运输费	税金	利润	合计
金额
比率										100.0%

具体情况的格式按照自己需要设置，以上仅基本的价格信息内容。

2、基价核定：除了料费分离基本模型，还有一些比较通用性的物料，行业信息比较公开，也比较有规律的，可以采用定基价的方式，也利于核价简单有效。以下列举基价物料。

a、注塑的加工费，制定多大的机台所用一天加工费用，比如380T一天所用人工+制造费用+其他费用花费 1500元，机台费用/一天产能就得出加工费用=1500/1650=0.9091元

物料

材料

颜色

净重

水口

机台

周期

模腔

出模数

材料单价

材料定额

生产损耗率

材料成本

机台费用

产能

加工费用

其他费用

财务费用

税费

价格合计

XX

b、包装件采用基价核算多。比如纸箱、说明书不同的材质定一个基价，增加一个要求加多少钱模式，然后基价*面积定额方式。Eg说明书 80g双胶纸单色基价1元，说明书是面积定额是长0. 210*宽0.145*10页= 0.3045 ，这个说明书就是0.34045元

3、大宗材料联动定价：对大宗材料占比比较重的物料，每月或者季度定价按照其物料大宗材料的定额*大宗材料价格，或者月底材料波动超过多少才定价。当然要做好物料对应定额与大宗材料价格表格。

四、年度的降本目标制定与执行管控

结合预算在前年年底就制定采购降本目标，已达到经营目标。当然很多情况是不管市场行市是否增减趋势，都要找到降本点。供应链通过对信息收集与研究，对每类物料制定具体的降本目标与措施，后期财务每月监控降本执行情况，进行通报与考核管理。

五、采购配套改善

采购配套的改善也是为采购降本的一个保障。常见的管理指标是独家供货率，供货比例偏差。对独家供货率主要是为减少独家供货，出现独家就容易受制于供应商的价格与交期；供货比例偏差主要针对不是独家的物料对每个供应商设置供货比例，当然是价格质好的供应商供货比例大。

六、采购定额监控

采购物料定额是核价的基础信息，定额准确直接关系到采购价格。在新物料核价前工艺人员对物料定额分解，建立基础定额信息表。财务按照定额表进行核对，以及过程抽查定额的准确性。建立工艺、来料检验、财务、业务核价人员对定额信息的沟通机制，及时发现定额变更信息对应更新价格，对少定额的追查差价，往往供应商定额增加的供应商会主动提出涨价，定额减少的供应商则不提。

七、挖掘采购成本空间

1、集中采购优势。特别是一些集团企业来说，一定要集中采购发挥优势。在集团层面成立供应链部门或公司，集中采购大宗材料，集中物料招标，集中按照类别物料管理。不然会出现即使同一地区，各分公司、对同一类物料单独招标与议价物料，同一家供应商对不同的集团内公司不一样的报价。

2、对标采购价格分析。主要是获得其他公司采购同类物料的价格信息，详细到料费分离对比当然是最好的。但是这个信息获得过程是痛苦的，集团内部的可以对通用物料采购信息交流、外部多寻求网上与市场信息。

3、减少价差损失，对同一物料不同供应商不同价格情况，尽量按照低价拉通。

4、对供应商备货沟通指导，减少供应商不良库存损失变相折算到采购成本。

八、定价管理系统

最后完善的采购核价管理最好借助IT系统，建立供应链管理系统，从采购订单需求到入库到结算系统管理。建立料费分离核价系统，在系统里面核价要求关联定额信息、基价信息等，不能设置基础信息的物料定价时候也要附上当时报价的信息来源情况。系统设置流程审核流程截点人员。随时知道哪些物料未定价，哪些物料定价进展情况，已经后期查询当时定价信息情况。