关于绩效管理的一些提问和回答——财务部在绩效管理中的职责 连载4

财小e

注：绩效管理是整个企业管理的一个指挥棒，也是财务管理的目标，财务在绩效管理中的角色非常重要的。本文为【财务部在绩效管理中的职责】连载的第一篇，也是对e讲堂同名课程的整理。

这个系列的连载不是为了给大家讲绩效考核是怎么做，而是让大家理解绩效考核是什么，为什么财务部很重要。作为一个好的CFO，财务总监或者财务经理，应该积极参与，要去主导，要发挥我们的作用，慢慢地让人家认识到财务的价值。能为企业创造业绩了，机制真的起作用了，人家才看得起你，你才能挣那个百万年薪。否则的话，光记记账，配合人事部把数据给出去了，那是不幸的。

●下面是一些学员的问题

问题一：一个高成长的民营企业，公司高层对绩效管理没有特别地关注，人事部相对薄弱，财务部处于上市冲刺阶段，当前是否是推行绩效管理的最佳时机？财务部应发挥什么作用？

答：财务部如果有能力，能做好，能争得领导的支持、认可和同意，是可以去做的。但是如果现在正处于上市的冲刺阶段，先把那个事干好了再说。事情是一件一件办的，企业不是今年干了明年就要关门了。所以先把上市的事情做好，它大概需要一年到一年半时间，在这个过程中，你会天天都是忙的不可开交，可以闲暇时间做一些相应的准备动作，做个计划，跟领导敲敲边鼓，整整铺垫，这是可以做的。等有朝一日有空了，再这件事情可以推上日程，跟领导建议。

当然，在一个企业，财务有再大的本事，不获得领导的支持和认可，不获得人事部的配合，绩效管理都是很难做的。所以既不能因为人事不做，老板又不特别关注，然后我财务部也不做，也不能我财务部自己去做。为了让公司这件事情能运转起来，财务部可以起到推动和促动的作用，可以为这件事情做一些相应的计划，而且这个过程中不断地给个人灌输、渗透，让他们理解、认知，最后大家都认可了，你能真正起到一些作用就足够了。事情不一定非要自己做，财务部在这里的关键作用得起到才可以。
所以我给你的注意事项就是：第一，现在忙不过来之后再忙；第二，现在虽然不忙，但是得做一些准备性的动作，尤其是争得领导的认可和人事部的配合，必须调动大家的资源，，那才算是本事。

问题二：请问有什么好的绩效管理方法。绩效必须和预算配套执行吗？

答：绩效管理方法根据不同的企业，不同的生命周期:创业期、发展期、稳定期还是下降期，不一样。从事什么样的行业：服装、房地产、银行金融业还是做软件互联网的，差异非常大。没有一套方法用之四处皆准的，说出来的都是原则，拿去没法用。要说具体到方法的时候，你可能要参加一些具体的，到微社区绩效栏目里发个帖子，大家讨论一下，具体问题就可以了。在这个过程中，逐渐加深对绩效管理方法的认知、了解，知道得更多，你就会慢慢地做得更好。比如说我们常用的绩效考核办法KPI，说起来简单，没有用的。设哪些KPI这是关键，怎么推动？这是需要经验的。

绩效必须跟预算配套执行吗？这不一定，有预算一定会有助于预算做得更好，而且通常哪些做的好的，都是预算、绩效、报告三者循环做的。通过经营分析会促动这件事情，做到人人头上有指标。如果没有预算，现在能做绩效吗？也能做。但它可能不是一个最佳的方法，它会有点单薄和不系统性，量化性的指标可能都会比较差。有预算更好，没有预算也不能阻挡绩效。

问题三：公司业绩最多只能分到部门，能分解到个人的仅是营销部门，对吗？打个比方说会计主管、出纳，他们的绩效指标是什么？谢谢！

答： e讲堂有过一门课程，叫《财务部绩效考核指标》，你可以找顾问要要课件，因为那个很复杂，一两句话说不清楚了。你只要知道公司的目标如何分解到财务经理，财务经理如何分解到主管会计、销售会计和出纳，指标就都能设出来了。这是有一套理论和逻辑的，它不是岗位职责，这里不详细解释了。

问题四：今天群里讨论用ERP等软件收集处理信息，跟老师说的信息支撑是一个事吗？

答：是一个事的，我们做ERP也是为了了解库存的多少，发货定单，发到哪家去了，成本核算，销售指标等等，它能够及时有效地提供信息，这是其中之一。假如公司有了ERP，绩效考核肯定好做，因为那些细致性的指标，落实到具体的小单元、小部门的时候会非常方便。

问题五：刚刚老师说把预算指标作为KPI指标的时候，很容易讨价还价，导致预算最难的不是做，而是谈。如何不把预算作为KPI指标，那以哪个基数为考核指标呢？

答：如果把预算直接简单粗暴地作为一个考核指标，直接对应了，那么在做预算的时候就会面临一个难题。当你想让对方把预算做得准一点时，对方实际上是在想自己兜里的奖金，收入尽量低报一点，费用尽量高报一点，最后给自己留一个余地，预算讨价还价的余地就非常大，这个指标就很难做科学。

不把预算做指标的话，那拿啥做指标？打个简单的比方，说跳高运动员，每天来了之后，伸伸胳膊伸伸腿，把杆往上一立，一个背越式没过。回来之后重新琢磨琢磨加一个助跑又没过去，琢磨琢磨再接着来……跳高不是这么训练的，要分解成多种不同的动作和能力，在这种情况下去训练。比如每天要绑沙袋跑5000米，要登山，要做仰卧起坐多少次，俯卧撑多少次，为了练习腹肌、弹跳、速度、耐力、协调性……这些都训练完了，再把竿一立，一个助跑，背越式过了。其实缺少的个仅仅是一个技术，而是缺多样的技能，考核也是这样的。比如说考核收入的时候，可以把收入作为一个指标，但它不是全部，还要有比如市场份额，收入增长率，等等。这些东西假如说都做成一个相应的指标了。在这时候光讨价还价一个收入没有用的，只把这个数减下去了，那市场份额怎么弄？收入下降是不是预算也得下降，你花的钱也少。把这几个指标一搭配，就没法讨价还价了，在这种情况下，预算通常容易做一些。

问题六：平衡计分卡这个工具在中小企业里的运用特点和要注意哪些？

答：平衡计分卡这个工具，有利于在大型企业力推进项目的时候，大家有个共同的认知。中小企业用的特别少，因为管理简单，数据没那么复杂，好多东西都看在眼里，记在心上。平衡计分卡毕竟还要培训，还要学习，所以我们一般不建议中小企业那么简单的事用一个特别复杂的或者高深的一个工具，那不匹配。如果是中小企业，用简单的KPI的方法是最恰当的。如果说注意事项上，中小企业都在生存发展的过程中，为这个复杂的管理去耗费那么多的精力，不划算。

问题七：请问绩效考核是以财务部还是人力资源部为准的？

答：一开始就说了，传统的绩效考核都是以人力资源为主导的，绩效管理以财务部主导为多，但是在一个企业里，以谁主导都没有关系，另外一个部门配合。比如人事部主导，人事部可能啥事都不做，全扔给财务部也没有关系。人事部是领导信任的，领导就觉得他办事放心，交给财务部就不放心，那怎么着。只要大家都是一个职业经理人，职业化做事，这件事怎么做都能做得好。但是人事部一旦把绩效考核的任务交到财务手上，按照我们说的那些，都得给人做好才行。不管谁主导，该做的事实都的做到，如果是财务主导，还必须会领导这件事情，领导这件事情还有个艺术性的问题。别的部门配不配合，怎么前期铺垫，中间做好，让它循环和转起来，让老板每个月开分析会，老板要是忙不开怎么办？开的时候大家说啥？大家不说怎么办？

问题八：绩效指标大部分基于预算指标，这样预算确定过程就是一个很难的过程，如何改善，怎么去做？

答：预算有很多的作用，能解决这么几个问题。
第一，它能够成为制订绩效考核指标的一个基础。
第二个，预算让我们的未来具有一个财务上的前瞻性。
第三，预算让我们有目标。
第四，预算让我们能够合理地分配资源。
第五，预算能让我们各个部门协调到一起。
第六，预算能让我们很好地控制经营、控制收入、控制费用等等……

为了让预算先做好，通常做预算的前两年不用预算做考核。当预算做得很准的时候，再把它挂钩到考核上，这是一个策略问题。相互要配合，预算要能做好，绩效考核会得到一个很好的支撑。但是为了绩效考核而去上预算，两个目的一个都实现不了。

问题九：集团分配的指标较高，在明知道完不成的情况系，公司的绩效管理如何来制订？

答：有的时候明知，什么叫明知也是打个问号的，谁明知？为什么集团会制订较高不合理的指标？是企业文化还是人员能力不足？在一个管理混乱的企业里，想做到很科学是做不到位的，入乡随俗。领导指到月亮上去了，心里明白，跑到房顶上就OK了，别傻了吧叽地按照跑月亮上去测算费用。这涉及到一个企业不好的管理文化。

问题十：老师，召开经营分析会的最需注意哪些方面？

答：经营活动分析会的组织召开，必须让老板认知，通过经营分析会启动业务这件事情的重要性。怎么组织不难，难的是老板不愿意，其他的部门不配合。公司没有相应的信息，会也开不起来，开会的时候不知道说哪儿去了。所以经营分析会是整个公司管理完善与否的具体体现。


本文由财务经理人网的创始人之一、财务经理学院的高级讲师eleven连载。武学东老师曾入选全国十大CFO,任职北京诺基亚移动通信有限公司财务部经理，首信股份有限公司经营财务部总经理，副总裁。

guoluyiren

拜读了，老师写得很好，解释得很精辟，顺便坐个沙发