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注：本期连载讲的是财务招聘的策略与技巧，主要介绍招聘前的准备动作，招聘的整个过程，录用决策和入职指导。本文为【财务招聘的策略与技巧】连载的第一篇，也是对e讲堂同名课程的整理
这期连载我们讲的是财务招聘的策略与技巧，财务谓的策略有两重意义，第一种意义是在整个招聘过程中，如何思考和布局，这涉及到个体和整体、部分和全局的问题。就是招聘的这个人，在整个的团队中、在整个公司中是什么样的作用、角色和地位？第二个是指如何在做好长远打算的基础上，与眼前的工作相衔接。这是近期跟远期的一个结合，考察的是动态。招聘不仅仅是一个招聘问题，是解决和完成财务工作的最佳人力搭配和团队建设的问题。招聘只是实现了增加人员的那么一个途径而已，但是作为招聘者，你必须首先回答一个问题，就是你为啥要增加人员呢，这才体现了招聘的策略性思维。
那所谓的招聘的技巧，是指在招聘的过程中的灵活应对和平衡。现实是残酷的，在招聘的整个过程中，是充满了人文性质的氛围。虽然我们力求招聘过程设计的更加科学，更加严谨，让它的这种技术氛围更浓，但是最终起作用的关键因素，其实往往都是人为的，定性的，而非定量的。我们对一个人的要求，有相当强的容忍度，A也行，B也行，1也行，2也行。一个人的真实才能，也是难以判断的，要处很长时间才知道，这个人什么行，什么不行，能干什么和不能干什么。最重要的是，不仅如此，一个人的能力发挥成什么样，发展成什么样，那也是相当有弹性的。招聘的这件事情不是简单的1就是1，2就是2，一个按科学的定量评估和考察就可以了的，他非常考验招聘者的取舍能力和决策能力。
打造一个好的团队，需要财务经理下很大的功夫，其中招人是第一环节。一个好的财务经理，必须同时是一个好的人事经理，成功实施每个招聘机会，为团队的提升、为财务的能力绩效提升奠定良好的基础。
这次连载我们主要介绍这么几块内容：
第一个是招聘前的准备动作。这是财务经理人的作业，只有做好充分的准备，才能完成一次成功的招聘。招聘是团队建设的大事，不打无准备之仗。
第二个是招聘的整个过程。从发布信息到筛选简历，从预约面谈到笔试，评价。招聘是一个科学严谨的过程，凡是涉及到人的问题，都不能过于拘泥于形式，招聘的过程需要经验，需要技巧，更需要辛苦和操劳。
第三个是录用决策。当你看完了这些人，最后决定用谁不用谁的时候，怎么做？录用决策关系到前期工作的成败。
第四个是入职的辅导。一般来说没有人上来就能驾轻就熟，马上就能独当一面，把这个工作干得很好。成功的招聘不意味着仅仅是选择，还有一个导入的过程，他决定了招聘是否最后有个完美的结局。如果最后员工不能适应工作或者发挥不了作用，才能确定招聘是失败的，而不是说选了人家，人家不来了算失败了。
…………………………准备…………………………
1、人力资源梳理
这个梳理至少有三件事要做：
第一个是审视和完善组织架构。财务部门人再少，也总会有一个组织架构。组织架构代表了工作过程中工作量的分布，工作职能的分布，角色的分工，上下级的组织管理。谁是谁的领导，有什么事情如何界定职责；谁跟谁是平行的，谁跟谁是需要配合的；哪几个人是一组的，人少人多，都得通过组织结构图来看。
如果财务部的组织机构图，本身就梳理的不到位，画得不好，结构不清晰，员工本就很含糊，那决定要招人的时候，心里就是没谱的，根本不清楚究竟是缺人还是多人，哪些职位做到位了，什么地方是人浮于事。所以作为财务经理，原则上来讲，组织架构图应该经常摆在眼前。这张图一般一年都要变5次以上，人可以不变，但工作的内容和角色不可能不变。即便公司发展的很稳定也会变，因为人在变，人的能力还会变，工作的重点还会变。组织机构图代表了财务经理人对人力资源的布局是否心中有数。
第二个是岗位职责与任务分配必须清晰明了。要知道所有的岗位职责和任务分配，这个岗位的目标是什么，他的主要工作有一二三四项，每一项里有一二三四的小内容。每个月做什么，每个星期做什么，每个季度完成什么，每年要做什么等等等这些，他的上级下级是谁，她周边要配合的是谁，他做到什么样算好，什么样算差，在未来的三年应该做成什么样，这个叫做岗位职责。
招一个人来要让他做什么，是必须事先明确的，否则工作是乱的，人也是乱的，多一个，少一个人根本就看不出来。在这种情况下工作干不好，不知道为什么，还以为是人少了。
很多人的岗位是按照财务专业分的，比如成本会计，费用会计，固定资源会计，事务会计等等等这些。但是绝大多数情况下，我们会按照工作量去分岗位职责，不只是按专业。比如说费用会计，因为公司人多、报销多，可能会有三四个人同时进行，有着不同的岗位职责。再比如档案管理，可能只需要用五分之一个人就可以，统计可能只需要用二分之一个人就可以，一个人身兼四职，既管档案，还要管统计报告，还肩负着一部分的报销任务，还要替公司跑跑资金。一个人的工作必须饱满，这是第一重要的。
第三个叫工作的规范与流程。工作如何做得更有效，要不断地重新组织。例如成本核算，需要几个人，是怎么配合的，谁去做标准成本，谁去做成本分析和控制。例如销售环节谁去做报销，谁去做合同审核，谁去做发货处理，谁去做应收账款。这涉及到员工之间内部的配合问题，或者是说财务部的人跟其他部门的配合问题，其他部门担的职责多，流程又是比较到位和完善的，财务部门就可以做得少一些，在这种情况下，需要的工作量就少了，人头数也少了。如果其他的部门担得少，绝大多数由财务部来完成，比如说系统的调配，发货催促，库房的管理都是可以财务部做的。
工作的规范性和流程决定了一个人的工作效率和工作范围，也决定了招人时，人力资源如何搭配的问题。
2、人力资源需求分析
有了前面的基本的准备工作，下面要做人力资源的需求分析，分析究竟缺什么？缺几个人？常见有这么几种缺人的场景。
第一种因为工作量的不断增加，活干不完，这个时候就缺人。
但是在这种情况下，首先要检讨自己，工作是不是没干好，才导致干不完。评估一下，这活要不要干这么好，要不要干，甚至不干的话有什么严重的后果，没什么严重的后果是不是别干了。另外这项工作是不是常态化的，还是临时的，假如说这个活不得不干，工作量很大，但也就忙一星期，那就算了。有时候我们搞上市的突击，清产合资，固定资产盘点，公司要搬家，业务要整顿等等等的很多的事情都是临时性的，临时性的就不管它了。如果说这几个问题你处理好了，就根据一个人的劳动量来确定，具体需要几个人。
这是最简单的，最容易确定需要几个人和需要什么人，但也是最难成为招聘理由的。你说活干不过来要加人，老板马上就会挑战你，我怎么看你们的人不忙啊，这时你就麻烦了，非常难说明白你的活很忙，你总不能拿厚厚的一摞的加班单子给老板看。领导还觉得加班是常事，哪个部门都加班。即使你很忙，也很难成为增加人员的合理理由。
第二种有人离职。
这个是向公司申请招人的最佳理由，甚至都不用判断，有人走了，自然要招人来。但是需要什么样的人是需要判断的，因为有人离职不意味着必然要加人。这就给绝大多数财务经理人提供了一个机会，调整你的财务团队的基本结构，一般都是先内部调整，占好位，然后补缺找新人。
第三种是财务职能的发展。
公司的业务变化，要充实财务团队的能力，例如原来公司的营销环节不需要那么麻烦，管管费用应收账款就可以，现在公司开了很多的分公司，要增加一个主管，主管必须得有经验，这时候就得招人。比如公司要上市，要增加一个懂得上市的人，或者公司现在加强成本管理，要派人去工厂协助，必须得懂财务等等。
这种情况下财务增加人员的理由，必须跟财务部做出的成绩挂钩。比如说财务的能力越来越强，公司有了收益，那就加人，加人的目的是为了干得更好，还有好几年的事的需要做。或者是说财务忙不过来，拖了后腿，我得加个人，要把工作做好了才可以，那领导可能会同意加人。
不管因为什么原因，必须找出增加人员的理由。这个分析的结果就是确定为什么招人，招什么人，招几个人，什么时间招人，这几个问题必须能明确回答，既是回答给自己，也是回答给公司。当然你面向公司说这件事，需要你简单的包装一下，斟酌一下，要提升说服力这个需求才能变成招人的现实。
3、招聘申请
为了奋力实现你的招聘大计，必须在需求完事之后，进行招聘人才的申请工作，向人事部打报告，向老总说明情况。这种事情一般是经过两步，第一步就是先打报告说明，或者私底下做一个铺垫，透露相关消息。然后正式的提出申请，财务部加个人，要招个人。第二步就是接受质问，为什么加人，能不能其他人调换一下，虽然问的都是废话，但是你不得不去回答。这时候你必须面不改色，心不跳，泰山压顶不弯腰的姿态，一二三四说得头头是道，就是说到老总和人事部要频频点头，于是招聘申请能顺利批准。
当然有人问了，如果不能顺利批准怎么办？没说清楚怎么办？老总给驳回来了怎么办？不顺利就先拿回去调整，接受老总和人事部的建议回去整改，然后适时机再次提出招聘，你要能扛得过去，意味着确实不需要人，你要是扛不过去，公司也就明白了为什么要招人。加人总是需要的，在公司里没有哪个部门比财务部更复杂，财务部多增加一两个人、两三个人问题不大。财务部增加的人都是管事的，如果增加十个销售人员，跑到茶馆里打扑克，还不如增加一个财务人员看着他们，算算他们的成绩。
这里我说一点注意事项，招聘申请这一关其实挺难通过，成功提出申请获得批准的关键因素是时机，而不是这个事本质上有多重要。公司刚开完会说减员增效，你明儿提出来要招人，这就是往领导脸上抹灰，这肯定是不行的。即便再重要，这个时机提出也不合适了。这个时机是综合的，看公司的形势，看公司的条件，看公司发展的走势，甚至看老板的心情。
另外，决定批准与否，一般不是你超强的说服力，而是老板自己个人的判断力，所以你必须通过一定的途径，影响老总对增加人员这件事情的判断力。
举个简单的例子，财务部平时工作很忙，很忙也有不忙的时候，不可能从早晨9点钟上班，一直脚朝天忙到晚上5点半下班，中间喝口水的时间都没有。哪个公司，哪个人都是不可能的，你总是有闲暇时间。比如说闲暇之余，网上冲浪，刚把电脑打开，登陆www.ecfo.com.cn，浏览财务经理人网，网页刚打开领导过来报销了，看到员工正在上网，可是你还不知道这个事，还跑去跟老板说我要增加一个人，为什么增加人，因为我忙死了，老板用冷眼在看你，心想忙什么忙，我看到财务部的人都在上网，玩游戏，忙什么忙。平时再怎么闲暇，老板来了的时候，一定是要很忙的才行。
既然影响结果的不是增加人员的那番道理，那就必须让老总去为你找依据。那些专业和业务比较强的财务经理人，非常容易取得老总的信任，增加人员就容易得多，原因就在于他平时在很多方面是很职业的，是很在意的，让老板很放心，深得老板赏识。
4、招聘要求
要招什么样的人，必须得说得很明白。招聘一般需要哪几项说明？
第一，工作的目标和岗位职责，就是找这个人要做什么。
第二，岗位特点是什么，他的汇报关系是什么。这个职位以后的职业发展出路和晋升途径是什么。
这些既是明确也是一种宣传，让应聘者看到的时候很明白来还是不来，什么东西吸引他，什么东西是他很不喜欢的，才能用一份招聘说明来筛选想要的。
我举个简单的例子，比如说要招一个资金管理的财务主管。那就得跟你人家说明白，得有很强的交际能力，最好是有很强的银行社会关系，这叫岗位特点。比如销售会计的职位，未来的发展出路是整个营销财务团队的负责人，这个职业前景更好，起到了一定的吸引作用。
第三，对候选人的资力、技能、性格各方面的要求。
比如要求这个岗位的人，必须慢性子，是负责付款工作的，这个人很唐僧，钱就飞不出去了。要求这个人的资力，做这一行很长时间，对于公司的资金，对于财务的报销，付款各方面有很强的经验，知道什么地方容易出问题，什么地方不出问题。对发票很容易鉴别，一看就是假的。
对候选人资力可以泛泛的要求，也可以有非常明确的要求。取决于这个岗位要求的技能是否足够鲜明、通用。
第四是优选条件和否定性的条件，要明确列示这个岗位要求在上海，这个岗位外语好的优先，这叫优选条件，超过50岁的不要，这叫否定性条件。
第五是为了招聘筛选的需要，要列明关键选择点是什么？这个一般是不对外公布的，是给人事部和自己用的。比如说我们不想要女生，想要男生，要直接写出来，可能显得企业文化有点歧视，但是你必须得明白，这个岗位是需要一个男生。
好了招聘前的准备这一部分说完了，下期见，88！
本文由财务经理人网的创始人之一、财务经理学院的高级讲师eleven连载。武学东老师曾入选全国十大CFO,任职北京诺基亚移动通信有限公司财务部经理，首信股份有限公司经营财务部总经理，副总裁。
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