谁都可能遇到过的公司政治——财务经理如何应对公司政治 连载2

财小e

注：公司政治是个很复杂的东西，我这期连载说的公司政治，不是一门正经八百的学问，是我自己经历中的一些看法，拿来跟大家分享一下。本文为【财务经理如何应对公司政治】连载的第2篇，也是对e讲堂同名课程的整理。

政治性的一种决策方式，能帮助你做出一些贡献和价值。这期连载我举了几个例子，说说我们平时碰到的公司政治。

揭密企业地盘现象，了解诸侯割据的利益焦点，如何削藩平乱，如何破局。

我以前工作的公司，有一个营销总监，人很厉害，是我们从外边的企业挖进来的。把他挖来之后他又把自己原来的部下挖了过来，迅速补充了企业在营销方面人才的缺乏，建立起一支销售团队。但是后来事情就越发展越出乎想象，越发展越糟了。当大家纷纷向这位新来的营销总监投来赞许的目光的时候，公司也隐隐地发现哪不对劲了？公司在全国的20几个分公司、还有八个大区的这些个头头脑脑，90%都换成了这位销售总监原来工作的同事了，很明显就形成了一个所谓地盘现象，这些人因为跟他是一路的，一个非正式的一个小团体，就出现了。虽然干活的时候看似是效率很高，能产生执行力，但是公司也遇了到麻烦。这些个人自恃给公司带来了很高的价值，给公司做出了巨大的贡献，开始跟公司讨价还价。公司有些事情是答应不了的，他们就开始自己做一些事情，也越来越不象话了。

比如营销总监开始让底下的大区找一些大的客户，销售额大的或者是长期合作的客户，为他们提供额外的奖励。还提出一个方案，冠冕堂皇的说：我们对大客户就应该有优惠，对长期合作的客户就应该有优惠。而这些大客户和长期的客户都是他们来了之后重新替换一遍重新找来的，好多客户都是他们在原来企业的时候就打交道的，他们很熟。

在这种情况下可想而知，这种额外的奖励实际上是客户跟他们双分了。外面的代理商就开始抱怨价格不公平，恶意窜货的也开始出现了。为了让大客户能完成量拿到公司的奖励，大家可以分钱，他们就指使大客户把一些货窜到他们所管辖的其他地盘上，公司的整个市场也给做乱了。

这种地盘的形成，公司领导管理人员不是看不到，这么干显然是不妥的，但是公司在某种程度上又拿他没办法。可以处理他，但是一旦处理营销总监一个人，整个营销团队，公司赖以生存的庞大的营销体系和销售额就会受到巨大影响。销售总监完不成任务，还对公司的生产质量和研发指指点点，发号施令。虽然有些人觉得销售能力越来越差，舞弊、腐败现象愈演愈烈，但是无人能管。因为如果销售总监不干活，那就是整个销售团队不运转，哪个领导敢担这个责任呢？老板自己心里也得掂量掂量，他的位置还能不能保住，在这种情况下就形成了两个团体利益之间的这种博弈。

我们所谓的财务管理，为了给公司股东创造价值，明明看到这里面有不合理的现象，却非常难办的。老板会动用公司的各种职能力量去管理这些事情，但是都为时已晚，你就是去做内控去做管理，他也能抵制到你也做不下去。当你意识到这种问题严重的时候，再采取措施也已经来不及了，我们唯一能做的就是增长这方面的经验，避免类似事情的发生，要发生就注定是要付出惨重代价的。

了解公司的权利运作机制，你才能把握CFO的这个角色

这是一张比较普通的组织机构图，它有比较规范的权力架构，是符合现代企业制度的一张组织结构图。按理说它应该能正常的运转，但是我们在企业里可不是这么简单，看下面一张图，我多增加了一个注释，这个注释源于我们曾经服务过的一家民营企业，它的情况是这样的。

比如说董事长，是总经理的爹。副总是总经理的叔叔，销售总监是他叔叔的儿子，他哥跟他嫂子一个是市场总监，一个是采购经理。副总管的生产总监是他哥的同学，他嫂子下面有一个市场专员是他叔叔的儿媳妇，出纳是这个总经理的媳妇。财务总监是你，就你是总经理外聘的。

看似一个权利结构清晰的组织机构图，当我把背后的隐性关系表明之后，你就会发现这个组织很难运转了。比如说他哥跟他嫂子，他哥的同学，还有他哥的朋友构成了采购部、市场部和生产部。与他叔和他叔叔的儿子，相互之间的可能有某种隔离。假如说你是这个财务总监，你要想在这里发挥作用，你敢动谁呢，他们不听，你拿他们有什么办法呢，作为一个财务总监你有多大的财务的权利呢？出纳是总经理的老婆，如果她说不付款了，这个权利可能比你还要大。

一个公司的隐性权利和显性权利是两张分别不同的网络搭建起来的，一张网络是公司制度上的显性权利，另一张网是隐性的权利。实际上任何一个公司都是两张网络交织运行的，暗中的利益纽带，是源自于人际关系的，源自于架设人际关系之后，长时间产生的一种利益关系。你在这当官我就能在这坐的稳，你不行了我可能就会被对方给打倒，就会有麻烦。这就需要我们去了解，去看透，如果你对这背后的隐性权利结构不了解，不难想象，你什么事你也不好做，也做不好。

你可以不参与这种事，但假如你在这做财务总监，想实现你的价值，就必须平衡各方关系，平衡各方利益，让大家都支持你。

在这种情况下你的某个财务专业知识能发挥很大的作用吗？不一定的，这取决于你有没有在做事的过程中触碰了相关人员的利益。你得有一点敏感性，有一点感知度，否则寸步难行。这是个极端化例子，现实当中类似的情况却比比皆是。

企业的变革过程中如何处理政治问题

比如咱们企业要上一个CRM系统，你要意识到，对于企业来讲客户关系管理是很重要的，一个企业应该对它的客户关系有纪录，有档案，有连续性的维护。你上这么一个系统，很明显是要打破销售们的局部小地盘现象和小团体利益。这种做法是否能够成功地运行，就在于怎么协调跟这些人的利益关系，权利关系，包括他们的灰色收入，隐性权利。

原来这8个客户是我的，现在公司要上CRM系统，把客户都弄到系统里面去，就成了公共的，成大家的了。我在这个企业赖以生存的核心价值就没了，以后公司一脚把我踢掉，那这些客户还依然在。

在运用一些管理工具，管理手段，信息系统的时候，越透明那些隐性的东西越不好做，但是你打破这件事情的时候，难度是非常大的。你要意识到谁在这个过程中会支持你，谁会同意，谁在这个过程会反对你，会暗中阻挡，表面说一套，背后里做一套。如果不能分清楚这种利益的纽带，那你做这件事情的时候就不知道真正的问题会出现在哪，到一半的时候可能就有问题了，你可能还要担负搞不好，搞不成的责任。搞不成的责任且不说你承担不承担，为啥搞不成呢，阻碍来源于哪呢？有的时候死都不知道怎么死的。这就是政治的一种，在这个过程中你动用谁的力量去面对那些阻碍，在这个过程中用什么样的专业手段和方法来做事，如何驱使各方的利益达成一致和达成平衡，那这件事情才会好做。

设计股东关系的商业交易过程中如何处理政治

这也是我过去遇到过的例子，集团公司的转让价格明显不公，某个大股东占用子公司的资金使用，要求你出一份报告。你要是把这个东西交上去，董事会会认为总经理占了公司的便宜，可能批评，甚至会因为这个事引咎辞职。但是如果总经理和董事会上经过一番讨论解释，躲过一劫，那总经理会对财务总监怎么说呢。你是对我落井下石吗，你还是有什么问题，你的职业前程你怎么混呢？

这也是在关连交易中你可能会遇到的，如果你是大股东委派的财务总监，那你的立场是在那，如果你是外招的人，就要判断了，我站在哪个立场上，我应该怎么去做。有没有属于我的一个客观的独立的立场，通常是没有的，你是必须得选择。你用什么样的方法能够协调各方面的利益，使得自己在过程中发挥该发挥的作用。

在绩效考核与预算管理过程中如何处理公司政治问题

比如一个领导往往夸大其词，然后申请了很多费用，手底下的人花的比较宽松，大家都很高兴，奖金也多。所有的人可能都拥戴他，可能都说好话，依附于他。但是从公司的角度讲，这种领导可能并没有给公司带来最大的价值。时间长了就会形成一个小团体，局部利益的问题又会出现。

有时候人事部或者是财务部就会强制要求，大区经理以上的考核指标需要由人事部、财务部、副总共同进行，虽然最后可能是副总拍板，但也要三个部门共同进行增强它的透明度。另外这三个部门这一层级的人都要跟人事部签考核协议，而不是跟副总签协议，跟人事部签协议有什么好处呢？就是最后打分的时候人事部、财务部好参与。不会因为谁听副总的话，就打分高，奖金大大的。或者谁说了一句公道的话，就得分很低。

人事部或财务部一定程度的干预，是为了保护公司的人。做的好还是坏，有一个客观的公道的一个说法。在很多外企公司里，这个级别的人辞职的时候，总经理都要去谈，什么原因？为什么走？其实并不是一定要挽留这个人，而是要发现要审查这里面有没有什么问题存在，给公司造成无形的风险，这也是政治性的一种处理方法。

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本文由财务经理人网的创始人之一、财务经理学院的高级讲师eleven连载。武学东老师曾入选全国十大CFO,任职北京诺基亚移动通信有限公司财务部经理，首信股份有限公司经营财务部总经理，副总裁。

chengjibin123

讲的非常棒，好文章