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《第五项修炼》作者是彼得·圣吉。这是一本极其经典的管理学著作。书里，作者明确提出了“学习型组织”的管理概念，以及如何通过五项修炼来打造一个有超强学习力的学习型组织。
1. 自我超越
“自我超越”的修炼是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们能够全身心地投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。这项修炼对于组织中整体价值观的形成，对于组织成员对组织目标的认同，对于提高组织的学习能力具有重要的作用。
2. 心智模式
“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。对于个人而言，心智模式对于提高学习能力和智力水平具有重大影响，因此，我们也可以将组织的心智模式视为影响组织学习能力和组织智商的重要因素。心智模式的修炼同时又可以提高组织的应变能力，使得组织在变动的环境中持续成长。
3. 共同愿景
如果有任何一项领导的理念，几千年来一直在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚并坚持实现共同愿景的能力。建立共同愿景对于组织价值观的形成，特别对于组织凝聚力的强化具有重大影响，同时，这一修炼显然是组织目标形成和组织成员目标认同的必要前提。
4. 团队学习
我们用“整体搭配”，而不是用“同意或一致”的概念，来掌握团队学习的精髓。当团队在真正学习的时候，不仅团队整体产生出色的成果，而且，个别成员成长的速度也比其他的学习方式要快。团队学习之所以重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团队而非个人。除非团队能够学习，否则组织便无法学习。
5. 系统思考
“系统思考”是以一种新的方式使我们重新认识自己所处的世界：一种心灵的转换，从将自己看作与世界分开，转变为与世界连接；从将问题看作是由“外面”某人或事所引起的，转变为看到自己的行动如何造成问题。学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境，以及如何能够加以改变的地方。
第五项修炼，在某种意义上是前四项修炼的基础，系统思考的水平也决定了前四项修炼最终效果的高度。
如果我们不具备系统思考的能力，往往就会把组织当做一个机器来管理。倾向于认为一个组织是用来控制的和完成业务目标的。
【案例】 市场部责怪生产部门：没有完成销售指标的原因是产品质量没有竞争力；生产部门又责怪设计部门；设计部门再责怪市场部门：如果他们不来干涉，我们真正发挥出来的设计水平可能能成为业界领袖。这些问题是，我们无法看清自己的行动在超越自己职位边界范围之外的影响，而当我们的行动产生的影响回过头来伤害到我们自己时，我们会错误的认为这些新问题是外部造成的。
当更深层次挖的时候，会发现：其实是因为没有一个系统思考问题，看问题的方式。每个人把自己只当成是机器上面的一个螺丝钉，认为只需要做好自己职责范围内的事情就可以了，其它是跟我没关系。
1. 找关系
通常解决问题的习惯是找原因，而系统思考是，梳理系统中各个事物之间的关系。
比如，把汽车本身看成一个系统，那么在这个系统中，就有汽车速度、油门、刹车这三者之间形成的关系，油门越大速度越快，刹车越大速度越慢。
这个世界看起来纷繁复杂的各种事情，归根到底只有三种关系:
两件事情的关系是正相关的，A增加，B会进一步增加。
比如，越踩油门速度越快。
不是说一定起负面的作用，而是指它起着稳定的作用。
比如，越踩刹车速度越慢。
事件A发生之后，并不立即导致事情B发生，而是中间会有一段时间的间隔。
比如打开水龙头热水，可能要十秒钟已以后才会出热水，这个过程就有十秒钟的延迟。
2. 系统基本模型
这个世界的运作方式是有规律，有模板的，书里提到两个模型：
一件事情，如果刚开始运行的很顺利，发展很快，那这种快速的增长一定会导致副作用，会让整个系统慢下来，甚至大幅下降。
遇到问题的时候，先解决它表面露出来的症状，把难解决的负担，转移成容易解决的负担了，其实就是"治标不治本"，转移负担模型是由两个负反馈构成的，一个负反馈就是"治标"，比如喝醉酒，用来缓解现在的压力，另一个是"治本"，我承认，现在做的不好，然后花很长时间努力改变自己，站在系统思考的角度上，要选择"治本"，或者标本兼治，但不应该沉溺在治标的暂时缓解压力上。
如果我们能够掌握好这两个重要的基本模型，把它综合应用，我们就能把系统思考的方式快速的用在解决工作生活中各种复杂的问题和现象上。
最后总结一下今天所解读的内容。首先我们分别讲了五项修炼：自我超越，心智模式，共同愿景、团队学习和系统思考。其次，我们重点讲了为什么第五项修炼是特别重要的？和如何运用第五项修炼。
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