知识内化及行动转化

杨俊霞

知识内化及行动转化

昨天听王老师的《财务经理人能力架构体系搭建》，因为吃饭较晚，我用的外放和老公儿子在饭桌上边吃边听。

听着听着，儿子突然问我：“妈妈，我觉得你的工作中有些是管理职责和高级职责的,对吗？”

我一惊“你是怎么判断的？”

“因为你经常听你谈到什么预算啊考核啊、公司钱怎么用啊、怎么帮老板出主意啊。所以我觉得你做得工作挺高级的。“他说的头头是道

”而且今天这个课我好像以前听过，不就是说你们这些财务经理要具备做么能力，怎么工作的吗？“

我一时语塞不知该如何回答，内心陷入了思考。论学龄我比儿子长，论时间投入我比他长，论专注性我比他投入，他只是顺带着听听，而我每次一听课都是把所有手边的事情推掉，又记笔记又提问，曾经自认为是用最虔诚的态度来学习的，认为自己一直在运用并有效成长，但他看似稚嫩的总结却大大出乎我的意外

学习到底有没有用？

我想起来前几天听人说过，天天听那么多的道理和课程有什么用呢，老师讲的都大同小异，而对自己的作用却没多少，听了好几年也没见自己的生活发生了什么改变。

老师是布道者，道还是那个道，但如果不行道那再高明的老师也是没用的。所以知识学习-消化吸收-行动转化-复检总结这是一个循环，如果只做了一步甚至一步都做不好，那自然是不会有所改变。

总结起来，就是知识还是那个知识，但不同的人有不同的用法，不同的人有不同的方式，用的人不一样会产生不一样的结果。

定期复盘

王老师今天讲的课程内容是常规话题，但就是这个常规话题我对照了下自己也是做得非常不到位的。在做课前作业的时候我把工作分析表中的工作职责逐个看了一下，有基础职责、有管理职责，但实际在工作的时候并没有严格按这些职责履行，今天再拿出来对照一下

1、部门计划：在公司战略目标指导下，负责制定财务中心年度（月度）工作规划，每年4月份（每月5号前）形成电子版上报总经理批准，并经上级审批通过后落实执行；
2、制度流程优化：负责每年4月份前完成财务部管理制度和工作流程的制订、优化，报总经理批准后，组织实施并优化（每年优化建议不低于4条）
3、帐务核算：监督核算部每年依据《企业会计准则》和公司业务特性，撰写公司《会计科目使用说明》并下发学习培训考核后执行，每年会计科目培训不低于2次；
4、核算报表：负责财务核算部每月6号前出具财务报表（资产负债表、损益表、资金流量表）并报送电子版至总经理邮箱后发短信提醒（如遇五一、十一法定假日，8号前出具并上报）
5、经营报表：监督核算部每月9号前完成《经营情况汇总表》报送电子版至总经理邮箱后发短信提醒（如遇五一、十一法定假日，10号出具并上报）
6、经营分析：负责郑州公司每月经营分析报告PPT在10号前完成并报送总经理邮箱发短信提醒（如遇五一、十一法定假日，12号前出具并上报）
7、经营分析会：每月15号前协助总经理组织召开经营分析会，并就分析会中提出的问题跟进落实报送总经理邮箱
8、纳税申报：监督核算部每月在纳税申报期结束前1日完成所有公司纳税申报工作（申报完成率100%）和税负审核（增值税税负率控制在0.5%-0.7%、所得税税负控制在0.3%-0.5%）
9、税务筹划：负责每年3月底前做好年度税务筹划工作，并结合公司实际情况将税负降到最低，拿出具体方案报总经理审阅
9、税负控制：负责每年3月底前做好年度税务筹划工作，并结合公司实际情况将税负降到最低，拿出具体方案报总经理审阅。
10、预算沟通：负责每年3月底前组织公司年度预算的沟通、制订和确认，并以电子版形式报总经理审核通过
11、绩效跟进：监督预算绩效专员每月12号前提供各部门、中心业绩考核数据给人力资源部做薪资核算
12、数据支持：负责对新投资项目在召开碰头会后按任务单要求时间完成数据分析并形成报告报总经理审核做为决策依据，并与新投资项目成立半年内出具盈亏平衡分析报告报送至总经理
13、内部审计：负责对分子公司进行内部审计（每个分公司一年不低于一次审计），审计后将发现的问题形成电子版报告发送至总经理邮箱，并跟进违规处理和后续制度优化
14、分公司终端检查：负责分公司财务的终端检查工作，每年不少于一次，落实政策执行情况和有无违规操作，并形成书面报告报送总经理
15、资金安排：负责公司资金计划的审核并于5日前上报总经理审批，在资金计划范围内进行资金安排
16、银行融资：负责对接融资机构，整理融资所需的审核材料和报表，保证材料申报无遗漏，确保融资进度不受影响
17、信息安全：负责财务数据电子版、纸质版归档，确保财务信息安全。
18、资产盘点：监督财务部每月25号前组织各公司仓库盘点并跟进各公司处理结果，整理各公司盘点结果，做出盘点分析，5日前发至总经理邮箱；
19、绩效考核及辅导：负责指导监督下属完成职责内工作及专项工作，每月5号前进行绩效评定和绩效辅导并交人力部
20、内部培训：负责财务人员培训计划的审核和监督实施，要求培训有计划、有课件、有签名、有考核（每月至少一次培训）
21、外部对接：负责财务部日常事务管理及内外部单位的协调工作，在接到公司相关通知次日在部门内传达学习完毕。
22、临时事务：完成领导交办的其他事项，并于24小时及时回复跟进结果

这是16年做的工作职责，整体以基础职责和管理职责居多，高级职责几乎无涉及，特殊职责略有涉及。现在看来有些已经不是主要关注项了，又有些新增添的内容，通过这个对照发现自己能力架构及需要提升的方向。

再对照我今年对自己列的学习计划，发现在3-4月补的都是关于信息化和商业模式的知识，当时没有特别明确的目的，今天早上对照一下发现刚好是自己要补的版块内容。我的计划执行里少了执行对照和定期复盘环节，所以会有一次问题上重复出现二次的事情发生。

拿出行动

对于自己明显有缺乏的部分一定要制定出行动方案来进行刻意练习，刻意练习的时候配合进度清单和结果反馈，每实现一个对自己进行一次小激励，让这些刻意练习的内容变成工作习惯，所有的优秀都不是轻易得来的，不能急功近利的希望一夜之间变得与众不同。

所有的改变都是要内因起作用的，别人只是指导、帮助的外因作用。只有发自内心的真正改变并转化为行动才是真正的改变。

星宇之舟

前人走过的路，顺着足迹走，往往不那么费劲。拿困境来打个比方吧，如果你面对的是一条没有桥也不知深浅的大河，而且你还没学会游泳的技术，这时候人往往会发怵，因为不知深浅，所以不敢下河。过河可能有这么三种人：第一种被困境吓住了，不想去改变，也不懂得怎么改变，人就永远的被困在河的一边；第二种人他知道面对的困境，知道要过这条大河必须调头回去学游泳的技术，再来尝试游过大河，当学了一些游泳技术后，在游河过程发现体力不行，游了一半就返回了，并告诉自己这河怎么可能游得过去，后面也没勇气再去尝试，觉得在河这边赏风景也不错，他的人生风景也局限在河的这边，看不到河那边的风景；第三种人第一次游不过，第二次再偿试，不过再偿试，越战越勇，在游的过程积累了大量的经验，最后成功游跨过这条大河，这种人目标很明确，有勇有谋，懂得取舍和坚持，不畏惧挑战，所以这种人走得更远，看到的风景也不一样！选择哪一种人，并没有对错，只有内在的驱动力足够大，才会促发你想做第三种人，第三种人意味着要挑战人性的弱点，面对的是艰辛、困苦、困惑、畏惧……，一个个地挑战，当你排除种种困难，跨过去之后，回首时别有一翻滋味，这种滋味也只有自己经历过的才能体会出是什么味道！

       我在想，如果是楼主应该会做第四种人，通过自己的努力成为一名游泳高手，游过去之后又游回来了，然后去学搭桥技术，拥有搭桥技术后，如果后来者想学游泳就教其游泳技术，对体能有限或体能充沛的人就教其搭桥技术。搭桥不仅仅是技术活，也是一门工程浩大，高大上的艺术活，一位游泳高手同时要兼备搭桥技术并不容易，而且能搭出具有艺术风范的桥更不容易。能把这两种技术发挥到极致并传承下去的一定是有理想追求的人！

目前学游泳的人很多，同时兼备两种技术又愿意来做搭桥造福后来者的人较少。因为有些搭桥的人觉得干这个活，一个是劳时费神费力，另一个不是利益共同体，担心后来者不但学会了搭桥技术，还学会了毁桥技术，所以这些搭桥的人不愿做吃苦不讨好的事情，会根据岗位需求，教你一些基本功和一些需要掌握的技术活，不随随便便和盘托出，教你全面的知识，教你如何同时学会并掌握游泳和搭桥的技术，并把精髓传递给你！当然有相当一部分领导，把财务团队看成一个利益共同体，一荣俱荣，一损俱损，充当导师的作用，但因岗位或保密的局限，不可能对知识面或能力进行全面普及与培养，比如说一个做出纳或应收应付的会计，领导不可能拿公司的资料来教你如何做预算或财务分析，或者拿一个财务报表、管理报表来教你怎么做报表，如何分析报表，报表反应出来的数据哪些是异常，如何分析，如何去改善，应为你没做到那个位置，还不够格，公司是存在这种信息不对称的。想学全面的知识，没人教就自学了，我就是这样，想学哪一方面的就找相关资料，找课件，能偷师的就偷师，能拜师的就拜师，条条通罗马，只是想做不想做的问题，多观察多想多总结，只有你够格了，师傅才会领你进门，当然最重要的修行还得靠个人。

大多数的老师是传道授业解惑，真正好的老师是教你武艺，职场不比学校，职场较少有手把手教人的，职场不是培训机构，培养小白需要成本和代价的，能培养你是因为看到了资质和潜力，里面还有利弊、有害无害的问题，所以职场更多的需要自己去悟，领导或部门人的想法意图，不会直接告诉你的，你不知道别人的想法，你如何去服务管理，这些道理和方法想通了，起码成功了一半，当然如果只做一个简简单单的财务搬运工，这方面的要求并不高，管好一亩三分地就好了。

财务经理人网，就是一个教人学游泳和搭桥技术的好地方，大家因为有缘才相聚于此，好好把握良师益友，且行且珍惜！