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什么是管理控制系统？ 我现在公司的管理控制系统存在吗？ 如何体现？我能分析出来吗？
带着这些问题，开始了我的阅读，一开始我完全是空的。
第一部分：
上周刚好听了财智东方的《管理会计体系实施方案——民营企业财务再造》训练营，通过徐光老师的讲解，认识了公司的管理体系不仅仅是财务的事情，它是公司管理的架构的体系存在，我们要理解公司的商业模式、公司的组织结构、各成本中心、利润中心的划分原则等。
特别讲到了阿米巴，为什么管理者希望上阿米巴，设计者要理解它背后的真正目的。
成功的运用阿米巴模式经营的中国企业韩都衣舍，它建立了属于自己的管理控制系统，因为它的战略是快时不尚，所以阿米巴的小而周转快的特点刚好适应了战略的需求，它的成功之处在于结合了企业的商业模式，所以理解商业模式，才能搭建好的管理会计系统。
第二部分：
管理会计报告也是很重要的一部份。不要用税务会计的思维去编公司的管理报告这一点很重要。
从管理的角度出发排列收入成本利润。让管理者阅读报告能直观并能做出判断、提出思考、寻找原因，为经营决策提供数据支持。那么这些知识的建立为我阅读这本书打了很好的基础。
第三部分：
管理控制系统是连接战略计划和运营控制的中间控制环节。管理控制系统是为实现战略计划而架好的控制系统，重在控制，包括财务和非财务行为。
它是基于会计手段的管理控制系统框架，它的内容主要从三个方面来理解：
1. 管理控制的环境： 理解战略、组织行为、责任中心、利润中心、转移定价、资产评估；
2. 管理控制的过程： 战略计划、预算编制、业绩分析报告、业绩计量（绩效体系）、管理报酬；
3. 管理控制变化： 差异化战略控制、服务型组织控制、跨国公司控制、项目管理控制。
对于以上3点的阅读细讲的精华部份应该就是第2点了，财智东方的课堂上、训练营、沙龙上都会经常出现的业绩循环报告，听得非常的多，但都认为自己理解了，真正要在企业里想要去运用的时候，发现还是无从下手。
真像老师说的，听了那么多的课，为什么我还是不会，但在这里，我突然好像是有点理解了，因为像武学东老师说的，只知主干，不知细枝末节，无法建立链接。
第四部分：
一、管理控制的要素之组织结构
为何要谈组织结构，因为管理控制系统设计要适应于当下的组织结构。现在的组织结构模式有三类：
1. 职能式组织结构
1.1 优势：具有快递复制的能力，专业化而有效率，适应于大批量重复业务的组织；
1.2 劣势：每个组织独立运作，对于最终的利润所做出的贡献缺乏链接，距离最终目标缺乏成就感和责任感；
1.3 劣势：职能间很小的问题都要通过互相的职能组织层层上升沟通才能解决，不仅费时，而且不可思议。
2. 经营单元式组织结构
2.1 优势：负责公司的销售、生产，能对最终利润付责，是一个完整的利润中心，相当于事业部制，能快速培养综合能力强的管理者；
2.2 劣势：缺乏这样的管理人才，经营单元下面也是一个小的职能型组织，会跟总部产生很多重复性的职能，对于吸引有能力的人才有一定难度；
2.3 经营单元间也会像职能组织间的沟通问题升级到总部解决，费时费力；
2.4 集团总部需要配制好相应的资金、人事、绩效等的支持。
3. 矩阵式组织结架 对于组织结构的理解，是让系统设计者知道，本身这样的组织结构所固有的优缺点，理解组织单元会产生的一些问题的根源，能有效的针对这类问题给出系统性的解决方案？（我是这样理解的）
管理控制系统设计的中心目的是确保目标的一致性，它应该保证引导人们采取的符合个人利益的行为同时也符合组织的最大利益。
二、管理控制过程发生的背景，介绍评估责任中心的管理者的业绩标准
1. 责任中心： 收入和费用中心
2. 费用中心： 人事行政及辅助中心、研发中心、营销中心
费用分技术性费用和酌量性费用。技术性费用可以通过制定标准，并根据评价标准评价实际成本，实现有竞争力的成本；酌量性费用更多的是靠管理者的沟通与判断，很难有具体的评判标准，它的全面控制主要通过非财务指标实现的。
评判标准：效率和效益，效率反映的是投入产出比的金额；效益反映的是目标与产出之间的关系，更多的是执行预算中前期计划好的目标项目，财务控制更多的是在成本发生之前的计划阶段实行。
3. 人事行政及辅助中心： 核算工资、办公费、水电费等都太程式化，可以划分为技术性费用；还有一些活动，基本产出是意见和服务，这些职能基本上不能量化，不能制定成本标准，并用以评价财务业绩。
预算编制过程中，重点关注酌量性费用作业部分，通过制定每项作业的目标描述和成本估计来控制管理。
4. 研发中心： 难于把结果与投入联系起来，缺乏目标一致性。应用中心的费用与日常的辅助性人员工作也是可以制定标准的，年度预算中区分好两研发中心与应用中心的费用，明确全年的可利用资源，确保管理者能控制实际成本，管理者评价效益的基本工具是面对面的讨论。
5. 营销中心： 物流作业，可以制定标准成本来控制预算不同销量水平的成本；
营销作业，关键作业是获取订单，应关注的是销售目标而不是费用目标。
三、管理控制过程之预算、业绩、报告循环体系的建立
1. 预算 预算是组织实现有效的短期计划和控制的重要工具，预算的用途有四个。
1.1 修订战略计划；
1.2 帮助协调组织各部门之间的活动。生产部门的计划可能与计划的销售数量不一致，直接部门可能预期辅助部门提供更高水平的服务，但却超出了辅助部门的计划，在计划过程中，明确这些不一致，并予以解决；
1.3 向管理者分派责任，授权管理者支出限额，告知管理者希望其实现的业绩，明确每个经理的责任，预算内授权的资金无需经上级审批；
1.4 获得一个作为评价管理者实际业绩的基础的承诺。
经营预算的内容：
收入预算：收入预算通常是基于对销售经理无法负责的一些条件的预测，在编制预算时，必须预测经济状况，但销售经理无法控制经制状况，但是，有效的广告、公有优质的服务、最佳的质量、训练有素的销售人员也会影响销量，而销售经理是可以控制这些因素的；
预算生产成本和销货成本：采购和销售之间的差异反映存货的增减；
营销费用：大部份都是预算年度开始之前发生的，如人员的配备、广告的投放；
管理费用：大部份是酌量性费用；
研发费用：许多公司按收入的一定比例投入。
预算编制过程：
组织：预算部门编制预算程序和表格，协调公布公司范围的基本假设，协助预算单位编制预算，分析提交的预算，预比预算，分析报告的业绩；
最初的预算建议：责任中心的管理者根据现有的同样的生产设备、人员及其他资源开始编制预算，所以预算都基于现有水平，然后根据指南予以修定。经营水平的变化可以分为外部力量变化和内部政策和实务的变化。
外部力量变化：预期购进材料和肋务的价格变化，预期工资水平的变化，预算酌量性成本的变化；销售价格的变化；
内部政策和实务的变化：生产成本的变化，反映新设备和新方法；酌量性成本的变化，市场份额和产品组合的变化。
然后与上级协商所建议的预算，审查预算，修订预算。
2. 财务业绩分析报告
3. 业绩计量
公司的正式报告一般采用的是财务指标，因为组织高层采用这些指标；而基层用于任务控制的指标一般都是非财务指标，事实上，组织的各个层级都需要综合财务指标和非财务指标，高层管理需要通过非财务指标跟踪未来业绩；而基层组织需要通过财务指标来了解自身的经营决策造成的财务影响。
一个业绩计量系统如同一个仪表板，拥有一系列反映许多不同过程的运行状况的指标。平衡计分卡就是业绩计量系统的一个例子。它从四个角度予以评价：财务、客户、内部经营、创新和学习力。
关键成力因系，非财务指标，如预订的销售订单、延期交货、市场份额、客户忠诚度、生产能力利用率、准时配送、存货周转率、经营周期等。
4. 管理层薪酬
每个组织都有目标，管理控制系统的一个重要职责就是激励组织成员实现这些目标。
奖励激励是满足个人需求的一种诱惑，如果个人不参加组织，就无法获得。
关于激励的研究往往支持下列观点： 1.管理控制系统应该是奖励导向型的； 2.若个人收到了关于自身业绩的报告或者反馈，则会受到高度的激励； 3.若个人认为激励难以企及，或者太容易获得，激励效果最差； 4.若管理者与上级共同制定预算，则预算或者其他目标报告所提供的激励最强。
5. 差异化战略的控制
现有经营单元的经营宗旨可以是拓展、维持或收获，为了有效地实施战略，所选择的经营宗旨和所采用的控制类型应该协调一致。
5.1 拓展战略 1.一般在产品生命周期的增长阶段，而收获一般在产品生命周期的成熟或衰退阶段；
2.拓展经营单元的目标是扩大市场份额，较之收获战略，拓展战略使经营单元与竞争者之间的冲突更大，竞争者的行为可能无法预测，这就造成了拓展经营单元所面临的不确定性；
3.无论在投入还是产出方同，拓展经理往往更多的依赖外部个人和组织，一个经营单元对外部的依赖性越大，它面临的不确定性就越大；
4.拓展经营单元经常处在新的、发展中的行业；
5.拓展市场份额的战略包括降低价格、加大研发投入、重大市场开发支出；
6.非财务数据更重要并且较少依赖预算。
5.2 收获战略 1.系统更量化，更强调财务指标； 2.在成熟行业中运营，不会提供大量的投资机会； 3.处于稳定的环境中，产品、技术、竞争者和客户均可预测； 4.评估投资所要求的信息主要是财务方面的。
5.3低成本控制系统 1.主要强调降低成本，一般更喜欢长期保持产品稳定； 2.拥有较窄的产品线，从而使存货维持成本最小化，并从规模经济中受益； 3.一般是大众产品，品种较单一、大量。
5.4差异化控制系统 1.产品创新，产品更多的要求是独特性和排他性上； 2.拥有较宽的产品系列，并由此增加了环境复杂性； 3.产品的需求比大众产品的需救济更难预测。
事实上，每个企业都有自已的一套管理控制系统，随着企业的发展与变化，管理控制系统也要求相应的变化，预算的编制、一套指标设计、一套报告体系设计都与考核机制关联， 不一样的责任中心有不一样的管理控制要求，不一样的组织结构也会要求不一样的管理控制系统，最终他所要达到的目的就是完成战略制订的计划。
第五部分：
结合自已企业的实际状况，财务部不需要知道战略，但却会有一套报表格式，他所反映的是管理者的需求和管理者的个人风格。事实上单一的经营单元的经营者他自己就能控制管理系统，只有企业发展壮大的时候才会更多的依赖财务报告和预算控制。
财务是管理控制系统的设计者，如果不懂企业的战略，是很难与高层管理者有良好的沟通能力的，所以理解战略计划才能更好的知道管理控制系统的设计关键点。
老师点评：
这本《管理会计控制系统》对于我们只做过核算财务，没有接触过管理会计的财务朋友们是一本很好的入门级读物。
李灶金同学能够带着一些问题去读这本书，把这本书大致的结构框架先是做了一个概括，然后对于主要的要点做了总结，也能够分享一些精彩的片段。
同时，作者能够在本书的结尾再次进行了总结，并且对书中提炼出的知识点对现实中情景的指导意义进行了说明。这是典型的框读法的结构，运用的不错，很好。
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