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《创新者的窘境》读书分享 前段时间阅读的大都是财务专业书籍或是与财务周边技能相关的书，这次趁十一假期，试着换下脑子，跳出财务思维来开阔下视野。 听说这本书是一个人最容易假装自己看过的书，是许多商界大佬在公众演讲时都会提到的书，为了不仅仅假装看过，决定买来一读。 读完后发现但凡是经典之作，都会通过阐明、论证一个观点改变多数人的思维、理念和行为，甚至会影响或改变一代人，所以被称之为经典才当之无愧，《创新者的窘境》无疑就是这样一本书。 这是一本非常适合创业者和每天都在思考如何寻找创业机会的人阅读的书，同时也能帮助那些在企业运行过程中遇到种种问题百思不得其解的人找到答案。 这本书到底向我们阐明和论证的是一个怎样的观点呢，为什么会被这么多的商业领袖屡次提起呢？ 带着悬念，我们把财务的知识框架暂且放在一边，换种思维，来跟随克莱顿.克里斯安德森走进企业创新之路的探索。 分享前的一些心理建设 如果你本身就是一个创业者，下面这段话可以自动飘过，因为一开始你就能快速进入状态并开始思考。 如果你从来没有创过业或是从事过与经营有关的工作，只是每天按部就班的工作着，从来没有思考过企业的运行规律和管理特性，那从此刻起，先转变下角色，把自己当作其中的一份子，或是试想下你就是这个企业的掌舵者，接下来的问题你可能会多些不一样的思考。
大企业为什么会失败？ 答案可能千差万别，有人认为是大企业的官僚主义横行、太过于傲慢自大导致的，也有人认为是管理队伍老化，跟不上时代发展的脚步，还有人认为是规划投资的时候过于短视导致、又或者是技能和资源不足导致，当然也有人认为就是纯粹的“比较倒霉” 作者在书中讨论到的大企业指的是不存在上述问题的企业，而恰恰相反，这些大企业在以上方面都做得很好，那为什么还会失败呢？ 良好的管理导致失败 作者提出，正是良好的管理导致了他们的失败，那些把管理做到极致的企业成功后所做出的决策方式为日后失败埋下了种子，且导致失败的决策往往是在企业最顶盛时期做出的。 似乎有些不合常理，难道这就是常说的“盛极必衰”的道理吗？那谁还愿意努力做大企业，发展到顶盛时期是不是不敢做决策，为什么还会有那么多的大企业盛久不衰呢？ 带着疑问，我们继续跟随作者寻找答案。 ■为什么良好的管理会导致企业失败 ◇“延续性技术”和“破坏性技术”之间存在着重大战略性差异 延续性技术（指推动产品性能改善的渐进式技术，如原有非智能手机时代的输入法、界面、拨打功能不断升级）都会根据主流客户看重的性能层面来提高成熟产品的性能，但往往是破坏性技术（如智能手机）的出现导致了领先企业的失败。 因为破坏性技术能为市场带来新的价值主张，产品性能低于主流市场的成熟产品，但拥有一些边缘客户看重的其他特性。 简而言之就是大企业用延续性技术希望生产出更高端、价格更高、更复杂的产品，创新企业基于破坏性技术开发的产品通常能提供价格更低、性能更简单、更方便客户使用的产品，这是完全不同的两种战略发展策略。 ◇技术进步的步伐可能会快于市场需求的增长速度 为了开发出比竞争对手更好的产品，以实现更高的毛利，成熟企业通常会“过度满足”市场需求，创新企业开发的产品性能则可能低于市场用户的需求。 用户需求被充分且提前满足不是好事吗，怎么还会导致企业失败？重点是当用户需求被过度满足后会带来产品生命周期的变化。 如原来的硬盘行业，在硬盘体积越来越小的功能性被过度满足后，客户不再根据体积大小来选择硬盘，转而倾向于根据硬盘使用的可靠性来选择产品，当越来越多的供货商挤入市场，可靠性也被过度满足后，客户又会按价格来选择产品。 每一次超出顾客需求的性能被过度满足后都会为创新企业创造出低价产品的竞争空间。且创新企业开发的产品性能虽低于市场需求，但这种技术日后会发展为市场上完全具备竞争的技术。 ◇相比新兴企业，成熟大企业的客户和投资结构更偏重于投资看上去具有吸引力的项目 破坏性技术产品功能简单、价格便宜、产品毛利率低且这些技术一开始通常在新兴市场或不太重要的市场进行商业化运作。因此，大多数习惯听取顾客意见，判断哪些产品能带来更大毛利率的成熟企业很少及时投资破坏性技术产品。 这个观点和以前分享过的《新零售的未来》中所提到的第二曲线寻找破局点的观点如此类似，不知是翁怡诺先生受了本书的影响还是自我总结，无论是哪一种都说明真理永远会被验证并被运用。 ■哪些因素导致了这些情况的发生 ◇大的成熟企业资源分布易受条件制约 实际上，决定成熟企业资源流向的是客户和投资者，因为投资模式无法达到客户和投资者的要求企业将无法生存，所以在主流客户产生更多需求前难以投入更多的资源发展破坏性技术，但一旦客户产生更多需求，已经为时已晚。 ◇大企业往往不投入资源在小市场上 随着大企业的成功和发展壮大，固定的成本支出越来越多，需要创造更高的毛利来支撑体系的正常运转，使得大企业很难将足够的物质和人力集中到小型市场开发上，导致进入小型市场的难度越来越大。 ◇大企业的运作机制无法对并不存在的市场进行分析 大企业进入市场前，需要得到市场规模和财务收益率的量化数据，才能做出投资决策，且一旦决策便会有业绩压力，但这些市场数据和收入、成本等财务预测实际上都不存在且无法判定。 ◇大企业的机构能力决定了它的局限性 企业的机构能力由流程和机构价值观决定，同样的流程和价值观阻碍了成功解决面临的新问题。 作者以硬盘行业、挖掘机行业和综合性钢铁企业连续多年详尽的数据和发展轨迹来验证这些观点，让我们在惊叹历史总是惊人相似的同时引发自己所在行业的诸多思考。 带着这种思考，我们不仅要问，难道大企业真的就应该这样坐以待毙、等待被新兴企业所取代，难道就没有打破这一“魔咒”的应对之策吗？ 如果本书作者仅仅是改变了人们对创新的认知而没有下文，那可能就不能被称之为经典，经典之作的奥妙恰恰在于不仅改变了人们对固有事物的认知，还给出了应对之策。 我不敢肯定那些商界大佬是不是受了这些应对之策的启发，但从他们的行为轨迹我们多少能窥出一二。 带着满腹疑惑，作者给出的应对之策究竟是什么呢？我们接下来在第二部分继续寻找答案。 学会管理破坏性技术变革 成功的大企业并不是没有打破“魔咒”逆袭成功的，但凡是逆袭成功的，都是清醒的认识到并遵循了以下原则，到底是哪些原则呢？ 成功企业是如何建立竞争优势的 ■在某个机构内设立项目开发和推广破坏性技术 这个机构拥有的客户群正需要这种技术，一旦找到特别需要的“适宜”客户时，这些客户的需求就能转化为新的市场空间并提高企业的盈利能力。 ■在小型机构内设立项目开发和推广破坏性技术 因为小型机构规模足够小，容易在找到大量客户需求前先养活自己，且机构人员因为规模小，容易在满足小机遇和小收益中埋头苦干。 ■寻找破坏性技术市场过程中，利用节约成本方法降低失败 在寻找适合破坏性技术的市场中学会节约成本，在不断快速试错中验证，市场通常会在不断的尝试、学习、再尝试过程中逐渐成形。 ■用主流机构的资源应对破坏性变革，但对他们的流程和价值观避而远之 针对破坏性变革机构建立一套完全不同的企业运作方式，他们的价值观和成本结构可以完全不同。 说到此处大家应该理解为什么有些大公司收购或兼并小公司后并不改变小公司的行事方式和人员结构，完全允许这些小公司按照自己的发展方向持续前行的作法的原因了。 ■使破坏性产品做为延续性技术参与主流市场竞争 不仅仅只寻求技术的突破，要使能破坏性产品做为延续性技术参与到市场竞争中去，只有在破坏性技术处于领先地位才能创造巨大的价值。 充分评估机构的能力与缺陷 作者指出成熟大企业在知道如何建立竞争优势的同时，还需要对自己的机构能力进行充分评估。如何做呢？分为两个方面。 ■了解机构能力框架 一个机构的能力往往受三个方面因素影响：资源、流程以及价值观，这三个因素会随时间推移而不变发生变化。 从资源不断转化为可预见性到有意识的流程和价值观再转化为文化，完成机构能力的不断转移。 当机构能力主要体现在人员身上的时候，通过改革来解决问题就会变得简单，当机构能力根植于流程和价值观时，改革就会变得困难重重。 大的成熟企业的机构能力往往是根植于流程和价值观且已演变为文化的一部分了，改革会变得异常艰难，但这些机构能力往往不适于开展新的任务，该如何是好呢？ ■创造新能力来应对变革 ◇通过收购一家流程和价值观与新任务极其匹配的公司来壮大能力 作者指出，如果被收购公司的流程和价值观是其获得成功的真正驱动力时，收购方千万不要试图将其合并到母公司中，因为合并会磨灭被收购企业原有的流程和价值观，这样一来，与新任务匹配的能力就消失了。 ◇试图改变当前机构的能力和价值观在内部创造新能力（难度系数最高） ◇成立独立的分支机构，针对新问题开发一套新的流程和价值观来创造新能力 成立的分支机构可以拥有多大的独立性呢？作者也给出了判断标准，就是分支机构的项目不能被迫去和主流机构和项目争夺资源。 看到这里，心中的疑惑是否找到了答案。总结一下本书的观点并不复杂，作者一开始抛出大企业失败的原因是良好或过度的管理，在大家质疑之时帮我们分析了导致这些情况发生的原因，当我们开始认识到问题所在时，又帮助我们找到破解之法。 整本书的结构设计条理清晰，不断用事实案例及企业演变历程来佐证观点，又分别在开篇和结尾之处归纳总结本书重要脉络，确实是一本高品质的经典好书。 对于没有更多时间详细了解佐证作者观点的人来说，仅通过开篇和结尾的学习也能对本书的框架了然于胸。 看完本书后的三点思考 第一点：如果我们是一家成熟大企业的CFO，该如何面对并没有市场规模和财务收益率的量化数据的投资提案呢？ 第二点：同样是这家公司的CFO，在收购一家流程和价值观和自己公司完全不匹配的机构时我们该如何看待并参与后续业绩评估呢？ 第三点：针对本书屡次提到的延续性技术和破坏性技术，我们财务领域里的目前的破坏性技术是什么，我们如何找到破局点并抓住机会呢？ 这三个问题我也并没有现成和完美的答案，之所以提出来，是希望阅读此篇文章的人和我一起思考探讨，在思考这些问题过程中，我们要试着把自己纯财务的身份放下，真正站在企业可持续发展的角度来思考，可能会多一些不同的认识和看法，可能会带给我们不一样的启发，可能会发现我们平时的工作可能更关注的重心和焦点是否与企业发展相匹配。 跳出财务看财务，回归财务做财务，是一个财务人的修练之路。
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