麦肯锡：管理岗位的5种原型（你属于哪一种？）

财智小书童

自上而下、命令式的管理方式，在很多企业都已不再适用。如今的领导者需要扮演不同角色，为员工赋能，促进合作。咨询公司麦肯锡研究了几千个管理岗位的特点后发现，每个管理岗位都有自己恰当的管理幅度（span of control），也就是说每个管理者能够有效管理的人数是有限的，超出限度后，管理效率就会下降。

麦肯锡把管理岗位分成了五种角色原型。

第一种是运动员（player）。这些管理者拥有高度的个人权责，因为从事的工作类型复杂，工作内容也几乎无法复制，所以他们没有标准化流程。这种管理岗位需要大量的学习和模仿，工作多年才能完全游刃有余，他们的管理幅度通常是3-5个直线下属。

第二种是教练（coach）。他们也拥有高度个人权责，有一定的流程指导，下属通常要做一种以上的工作。人们需要一年的时间做到游刃有余，因为他们所需的技能需要在固定模式下进行大量的学习与模仿，他们的管理幅度通常是6-7个直线下属。

第三种是监督员（supervisor）。这些管理者享有中等程度的个人权责，在执行方面有更高的管理者监督。工作上有标准化流程，直线下属的工作类型单一。这种岗位通常用不了6个月的时间就能做到游刃有余，他们的管理幅度通常是8-10个直线下属。

第四种是引导者（facilitator）。他们的个人权责有限，通常管理的是他人的日常工作。工作内容基本上也是标准化的，团队成员做着同类型或相似的工作。这种岗位只要1-2个月的时间就能做到游刃有余，因为所需的技能很快就能学会，他们的管理幅度通常是11-15个直线下属。

第五种是协调员（coordinator）。这些管理者的大多数工作内容就是管理日常工作，工作内容高度标准化或自动化，团队从事的是相同的基础工作。通常只需两周就能做到游刃有余，因为需要的技能不多，他们的管理幅度通常是15人或以上。

如今很多企业都想减少管理层级，实现扁平化管理，麦肯锡认为，要做到这点需要解决管理幅度过窄的问题。对于那些直线下属较少的管理岗位，要适当增加管理幅度，比如把教练的角色替换为引导者的角色，这样能够打破各部门各自为政、内部缺少沟通互动的“谷仓效应”，促进信息流动，减少工作重复。对于那些有能力而且应该承担更多职责的管理者，也可以提高他们的管理幅度，这样能创造更多自主性并提高决策速度。

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有一些工作看似属于引导者和协调员，但从事的工作却很难用“具有标准化的流程”或者“高度自动化”或者“纯属于基础工作”来描述，比如中小型企业的财务主管或者是主办会计，仅仅是不断更新变化的财税政策、法规的学习和消化、应用，就不能说这工作是标准化的，再加上业务的不规范带来的艰难沟通，都告诉我们这不是一个简单的“基础工作”那么简单，但是有的确它也算不上“运动员”“教练员”，也不是很靠近“监督员”，只是，“引导员”和“协调员”也好像不能将它准确定位。