武老师指导分析

pengyindi

武老师，请指导一下：老板说每个月都让财务组织一下财务会议（参与人员有财务，老板，出纳，主管）会议内容我该说什么，怎么分析，从哪方面说起？谢谢！

杨俊霞

问题解答：
你得先想站老板角度想一想，他为什么让你每个月组织财务会议？是最近有事情触动了他的神经，还是他对你们有了更高的期望。
是不是因为最近财务工作效率不高。比如他看见你们部门的人上班时间老在扣手机，精神状态一个个无精打彩，或者有时候你不在，找你们部门的一个员工问问题一问三不知。
是不是因为你们部门人员工作结果不好。比如最近公司资金紧张，老板在抓应收管理，你们做为管理部门，既没有有效措施也没有及时反馈，而且还有部门反馈说你们的资金监管有问题，老板担心资金链出问题，让你们给分析下原因，结果一下子没音了。
是不是因为你们制订的制度流程不严谨。比如你们部门有一个员工与业务部门在谈恋爱，公司关于数据方面该不该知道的业务都知道了，老板担心出问题，问你有什么措施，你说再想想没有下文了。
是不是因为你们分公司的的远程管理出现了问题。比如你们下边有几个分公司，虽然各地都派驻有财务，但明确感觉他们和当地人的关系比你们财务更近，许多事情都是别的部门先得到消息你们才知道的，你们分公司的设置权限和授权管理上有些需要调整的地方。
是不是老板想做预算和经营分析。比如老板最近参加了一场聚会，席间有老同学说起他们公司的财务是如何帮他管理公司的，如何每月做经营分析的，如何推行全面预算的，他听了也想在你们公司试一试。
是不是最近国家政策变化太快。你们既没有宣传也没有与老板沟通以后如何应对，更没有在公司展开培训，老板觉得担心却又不清楚国家的政策走向。
你要结合老板的风格，公司的环境，把这些在脑子中像过电影一样过一遍，你得找到关联，找到事情起因，这样你才会有的放矢。
再来说一说财务月度会议应该是由谁来发起召开的。
从职责上，部门负责人具有召开财务月度会议的职责。负责部门月度总结规划、公司重要制度传达、问题沟通讨论，主旨为统一思想、步调一致、过程可控、结果可期。
从权利上，部门负责人具有了解大家工作进度、人员统筹调配、工作部署安排的权利。
从工作属性上，部门负责人具有重要工作项目动员、挂帅、指导、推动的责任。要宣传重要工作项目的意义和达到的效果，时间进度、人员安排、沟通协调事项。
所以说，无论是从职责上、权利上、工作属性上，部门负责人都应该是财务月度会议发起人的最佳人选。
但为什么你没有发起，是觉得大家天天在一起工作没有必要、还是不知道组织会议该说什么、担心会议开不好、、、、、、。
总之，无论你是处于何种角度考虑，你让老板提出开财务月度会议，说明你的思想意识已经落后一截了。
那该怎么办呢？既然老板已经提出来了，那就当成一项重要工作来做。
好好想想你们财务部每月面临的问题，哪些是可以拿到会上去说的，哪些是需要提供做些工作铺垫的。
最后说说怎么开财务会议的问题
会议议题：每次在开会前，你得心中大概知道上个月发生了什么，有哪些是需要放到会议上去讲的，这次的主题是大家汇报工作，还是问题沟通、是案例学习、还是重要制度宣导。
财务部是你管的，你平时天天和他们泡在一起，你应该比谁都清楚。
比如你发现最近结帐老是时效性不强，经过一了解，原来是每月要关帐的时候商务和采购有一些未处理的单据挂着不处理。那你可以让总帐或主管做个结账问题总结，看看哪些是财务人要去做的，哪些是其他部门要配合去做的。
又比如，监近年关了，公司把资金风险看得特别重，鉴于往来出现的一些问题你可以提前做下部署，强调下达到的结果，落后到人员。
再比如，新的一年开始了，下面的人都知道要干活，但朝哪个方向努力，活该干成什么程度，你可以就新财年财务部的年度发展规划和具体实施方法以及相关责任人予以明确。
会议组织：这个事情，你可以亲自抓，也可以交给你的主管去做，但如果你自己也没这方面的经验，那最好还是自己亲自抓一抓，练一练，再交给主管会更靠谱（你不要指望自己都不知道怎么干的工作下属就能干得超乎你想像）。
你要考虑一下会议持续的时间、主题下的每个环节谁来发言讲话、哪个环节需要大家参与讨论、哪个环节是以你的宣导讲解为主、参会的人都是在一起工作的，还是由异地赶过来的，他们的食宿安排、工作交接、会议期间的投影调试、会议桌摆放的形式、你们开会期间部门的工作如何对接、开会前要不要先做下问题调研、会议后问题如何跟进解决、、、、、、
你得有个议程表，时间安排、跟进人、跟进到什么程度，如果你担心搞不好，是不是得先简单小范围做下沟通对接。
会议培训：以会代培也是可以的，培训人是谁、培训课件有没有审核、要不要组织通关考试和环节互动。除了培训，还有哪些环节。要不要安排老板讲话，安排在什么时间。
总之，组织财务月度会议，是一个财务负责人本职工作的一部分，应该是沾手就来，如果你还害怕担忧，一方面是没有经验，另一方面是因为老板参加所以紧张。
没有经验可以学习，如果是因为老板要来参加所以紧张不知道怎么开，却是大可不必。
你就做为你一个负责人应该有的样子，切不可为了老板要来做很多表演、表现的东西出来。
至于有些平时大家反馈的其他部门的部门迟迟得不到解决的，你可以借这个机会视情况不同以员工的嘴说出来，说不定困绕你的问题老板很快就帮你解决了呐。

jscjyaoshuang

如果我碰到这种问题我的解决办法如下：
一、跟老板长谈老板开这次会议的目的是什么，老板的困惑是什么，他想了解和解决什么问题，这条是至关重要，知己知彼，百战不殆。
二、根据老板的问题展开会议的组织工作
1、如果是资金问题，找下销售那些客户过期了，货款还没收回来，什么原因，跟催办法，预计下月、下下月能收到多少货款，销售一些方案的东西
2、采购那些需要大金额的支出，那些供应商可以延期付款，那些必须付款等明细
3、贷款什么时间支付利息，什么时间还本金，再联系几家银行看看是否有贷款的机会
4、做出资金预算表
5、那些需要股东继续出资，或者找投资人等
6、把会议的PPT先发给老板看看，指出问题，进一步修改，基本的思路方法，以及给各部门的经理的工作布置，与老板保持一致。
三、在开会的时候，注意老板对问题的解决方案的布置，谁负责什么事情，完成时间，一定记录在会议文件中，会议完成后，参会人签字并转发会议记录。
四、在下一次会议先回顾上次会议的追终情况，谁负责的事情完成情况及原因等
五、讨论这次的主题
这样的反反复复的，一些公司的问题不断的会有改善。

明子

财务月度例会要开，这是一定的，别说月度会议，我之前的管理是开周例会，每周五开例会，所以你个人本身要有这个意识，而不是老板强加给你的

我想，你的职位应该是财务负责人，所以就从这个角度来给你出出主意，这个会该怎么开，能开出什么实际意义，怎么开到老板心里去，给你些方向性的建议


以月例会来举例，首先是财务部各岗位的一个月内的工作总结，不要认为每个月都那些事，没什么可总结的，如果这么说，只能说明其不是个会总结工作的人，每天工作的内容，工作中发现了什么问题，工作中发现了公司哪方面的问题，自己对工作的一些想法、看法，有什么好的意见和建议等等，这都需要平时点点滴滴的总结出来（也可以把这点加到绩效里），这个工作总结，一定是有实际意义的，而不是形式，部门内部定期总结工作情况，也一定会对团队建设和管理起到良好的促进作用，这里，你，首先要是一个会总结的领导，下属的员工才会按你的思路去做工作总结

其次，以财务部在公司所发挥的职能来定义例会，财务部对公司而言起着计划，监督，总结分析的基本作用，那么一个月内，财务部的各个岗位在不同形式的发挥着这些功能，那么这些职能发挥的结果是怎样的，出现了什么问题，好的方面，有问题的方面，原因出在哪，解决的方法怎样；以财务的视角，发现的公司的哪些问题，什么原因造成的，会给公司带来什么危害，有什么解决意见等等，可以展开多想多说，这方面也一定是老板要想参与会议的根本初衷，能总结出这方面，也能让老板看到你的能力

再次，以月度公司经营结果的汇报来开例会，这也是老板关心的，财务部各个岗位都参与，也能起到补充说明的作用（分析的深浅，自己掌握“度”），汇报一下这个月的公司的经营情况，作好财务分析，给领导阐述一下自己的管理想法，等等，都可以展开说

另外，还要安排一下下月度的工作计划，部门的工作计划，每个人的工作计划或要求，公司的新的工作要求或安排，这样有了计划，下个月再开例会时，也可以总结一下上月的计划完成情况等等，就有的放矢了

最后，也可以从公司的管理层的高度，来给例会升个“调”，考虑一下公司的发展规划呀，公司总体目标的制定配合呀，财务部怎样更好配合其它部门的工作等等，随公司情况发挥，这要看你个人能力了

总之，例会虽然是个例行定期会议，但千万不要开成形式，那样对自己、部门、领导都不负责任，慢慢开出实际内容，就不是给老板开的了，而是为自己及部门更好的开展工作而开了！

pengyindi

杨俊霞 发表于 2019-2-22 11:30
问题解答：
你得先想站老板角度想一想，他为什么让你每个月组织财务会议？是最近有事情触动了他的神经， ...

太谢谢你了，我现在知道大公司、大集团财务大概的管理方向，我一直在小公司待着，所以你说的这些都没有经历过，现在公司只有一个财务，全部人数十几个人，资金我也没有权利做主，利润就只能每个月给他利润表，所以我不知道老板具体的月度会议想知道什么？