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从杰克韦尔奇”嬴“一书中 预算章节受到启发，老先生描述传统预算“不夸张地说，在许多公司里，制定预算的程序乃是经营中最缺乏效率的环节...人们相互敲诈，或者满足于平庸...”
如何从“谈判式的预算”到“共创式的运营计划”，如何激发对话，共同关心机遇和困难。通过对话，双方共同确立一个增长目标。 《嬴》这本书没有提出操作路线，尝试打开《OKR工作法》希望从本书找到：
- 如何找到关键增长目标
- 怎样聚焦，对关键目标做过程管理
作者：克里斯蒂娜.沃特克，顶级产品人背景，曾经担任Linkin 首席产品经理、雅虎高级设计总监。作者总结了她在领英、Zynga以及许多硅谷公司中学到的管理经验。类似《目标》那边书以一个以“让喜欢喝茶的人喝到好茶”为使命的创业公司为背景，以小说的手法详细阐述了OKR的基本框架，目标制定方法，从组织层面的落地方法，以及产品团队完成目标的时间规划，执行OKR的过程中的常见错误等。通俗易懂，推荐阅读！
一、什么是OKR？
O：制定关键目标（Objective - O)，激发大家对话，共同确定鼓舞人心的目标。关键点“共同” “讨论/对话”
原则：
- 目标有明确方向并鼓舞人心
- 目标有时间期限
- 由独立团队来执行目标
KR: 要达成哪些关键结果 （Key Result - KR），设定“可量化指标”关键结果，设置有一半可能达到的目标 ---“跳一跳可达成”指标
二、挑战点1 如何设置公司级OKR-- 启动OKR会议：
- 设定公司使命。使命让我们保持正确的方向，OKR给我们明确的里程碑。
- 人：10个人左右，由CEO发起，高管全体；
- 规则：会前公司所有人提前思考 - 公司的关键目标是什么，写下来收集整理出来；公司人数超过100，部门为单位制定目标；高管提前思考每个人带1-2个目标入会场；参会人手机电脑不准带入会场（专注）
- 会议时间：4.5小时，上半场2小时，中间休息30分钟，下半场2小时
- 上半场- 共创目标（O）通过Brainstorming形式，讨论确立1-3个目标；
- 下半场 - 找出能衡量目标（KR）
- 最后5分钟共同确立公司级关键目标
- 分解到部门OKR、分解成季度OKR
案例：对于研发、财务这样的部门，贡献不容易被量化，尝试用OKR方法衡量非业务部门对公司业务目标做出哪些贡献。
确定”O“
启发式提问“你的团队如何对公司做出贡献”，鼓励非业务部门高管发挥创造力，和公司大目标关联起来主动提出自己部门目标（O）的OKR。书中案例向研发经理提问，
部门O -- 研发经理与销售经理商量得出 “通过跟进潜在客户，帮助我们的销售团队实现他们的目标”。
KR1：再第二季度中为5个主要潜在客户提供销售支持；通过潜在客户评估，技术合格率80%为合格。
KR2：再第二季度末为销售团队进行新的培训；为销售团队设计培训结业小测试，全部销售人员正确率超过80%。
关键： “KR”找到“可衡量指标”
三、挑战点2 如何过程管理，分析问题解决问题 执行OKR
周一确定每个人的职责 - 1/4时间讲进展，其余时间讨论下一步计划
本周 - 最多4件事情
P1：（必须做的）完成材料
P1：监测订单量
P2：（应该做的）售后工作
（不必做的，不该做的 --不列）
| 目标 （O）- 聚焦，一次聚焦一个O上
KR1：客户 5/10
KR2：留存 5/10
KR3：收入 5/10
| 未来四周-计划，设置有挑战目标的计划 承担、庆祝、盘点循环推进
销售漏斗
项目1
项目2
| 状态指标 - 每周关注当期必须关注的3项，聚焦
客户满意度
团队氛围
系统满意度
订单
收入
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周五属于胜利者 -- 劳逸结合 为成果干杯
”......最难的地方其实是把创意变成现实。从一个创意到让客户认可你的产品，还能快速上手使用，并愿意为之付费，这个过程的每个环节难度都在增加，每个环节都需要你组建合适的团队来完成。” 被这一段话吸引，在创业公司的这些年，每一步前行都不易，泪水汗水.....
四、活学活用运用到自己身上：尝试用于财务部，用OKR推动全年关键目标
O：协助业务部门，提升公司经营业绩。 KR1：通过预算落地公司战略目标，分解到各事业部；形成一套绩效目标，通过董事会及部门签字认可。 KR2：通过经营分析推进项目，通过项目进展图，分解展示各项目关键节点；持续跟进进展图，以月度为单位跟进并通过部门认同，在经营分析会上展示部门项目进展。 KR3：构建一套高效核算体系，为经营分析及预算控制打好基础；过NC能够直接导出经营分析所有底稿，达到凭证输入及时出分析底稿，底稿1/2/3表；通过NC做预算控制，确保成本费用支出不超预算。
设定目标2019年全年
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