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职场中的信任
古人云：士为知己者死。
典出《史记-刺客列传》。豫让的主人智伯被赵襄子所杀，头颅被做成酒器。为报答智伯知遇之恩，豫让伏桥如厕、吞炭漆身，多次行刺赵襄子，锲而不舍。连赵襄子本人都为之感动，在最后一次抓住豫让之后，将自己的衣冠脱下，使使者持衣与豫让，豫让拔剑三跃，呼天击之，伏剑而死，留下千古绝唱。
在这段史记中，有一段对话非常重要。
赵襄子问豫让：“在智伯之前，你不是也曾效力于范中行氏吗？为何智伯灭范中行，你不为范中行氏报仇，反而委身智伯；而我今灭智伯，你却这般坚持，死活要替他报仇？”
豫让回答道：“范中行氏待我如众人，我以众人报答他；智伯待我以国士，我以国士报答他。”
待我以众人，报之以众人；待我以国士，报之以国士。信任的力量是巨大的，大到可以让人不计成本地付出，甚至不顾生死。
那么问题来了，信任从何而来？又如何建立信任，且避免付出“错信”的代价？让我们把这些问题限定在职场范围内来讨论一下。
信任从何而来？
信任这个词，由两部分组成，“信”+“任”。“信”就是相信，“任”就是任用；任用的前提是相信。一个人对另一个人产生相信，是出于两个理由，一是品行，二是动机；领导愿意任用一个人，除了这两个之外，还要加另两个理由，一是能力，二是履历。
这样看来，信任乃是源于以下四个要素：正直的品行（Integrity）、良善的动机（Intention）、匹配的能力（matching ability）以及履历的证明（convincible delivery）。可以简称为MICI，读音为me-see。
正直的品行毫无疑问是信任模型的基础。倘若一个人对另一个人的品行有所怀疑或成见，他就绝对不可能信任这个人。我们不可能去相信一个被自己界定为“坏人”的人。我们不会把钱财交给一个贪财而不守信用的人打理，即使他有高超的理财技巧；我们不会把自己的女朋友交给一个花心的朋友照顾，即使他很有交情；如果一个人经常撒谎，那么即便他说真话的时候，也没有人会相信他。对一个人品行整体的判断，往往是通过个别品行特征的联想类推而形成的，比如，我们会倾向于相信，一个孝敬父母的人，大概率上会是一个“好人”，反之亦然。所以，我们会听到某某著名企业家的用人原则：一个人如果连父母都不孝敬，绝对不能重用。我们还会倾向于相信，一个守时的人，责任心也会比较强，因而更值得托付；反之亦然。
动机在信任建立中也十分重要。《论语》中有一段如何教人识人的话：“视其所以，观其所由，察其所安，人焉廋哉？人焉廋哉？”其中，察其所安，就包含了动机这层意思。我如果对你做某件事的动机有所怀疑，就一定会提高警惕，你越卖力，我越警惕。这种情形常常出现在销售上，推销者越是卖力推销，说尽好话，我是为你好，被推销者抗拒心理就越大，心里就越会想，为我好，不可能的，你是为你自己好。在聘用人时，如果一个亿万富翁来应聘一份小职员的工作，我们自然不太会相信他会有珍惜这份工作的动机。一件事情的成败对一个人利益关系越大，我们就越倾向于相信他会有把事情做好的动机。对于那种“我乃是完全出于公心”的宣称，每个具有正常思维的人都应该立刻起疑，而不是崇敬。而另一种表达，“这个事情真的对我很重要……”，反而更容易让人们相信。动机不仅源于利益，而且源于关系。通常，儿女对父母的动机是不会有怀疑的。即使父母语词严厉，甚或有体罚，孩子们仍然会相信“大人是为我好”而不记仇，即使有误解也会很快消散。
匹配的能力对于信任的建立不可或缺。“信”是“任”的前提，但“信”不是“任”的充分必要条件。我相信你是一个好人，也相信你有做好这个工作的动机，但除非我相信你有相匹配的能力，我不会把工作交给你。这一条虽然是看似不言而喻的常识，但是却常常被人们忽略，甚至是领导者。“德才兼备，以德为先”，对这句话的后半部分往往遮盖了前半句；以德为先，当然是对的，不过不能偏颇成以德为全，只论品德，不论能力。
成功的履历是能力最好的证明。对于一张白纸的毕业生，由于没有工作履历，我们无从考察他的能力，只能依靠对其潜能的判断；有经验的管理者都知道，对潜能的判断，准确率就和抛硬币差不多，是绝对靠不住的。没有履历，只能看着用、带着用、试着用；没有成功的履历，不能被重用，小事做不好，不能委以大任。中国历届的乒乓球总教练，基本上都是杰出的退役运动员；要当上市委书记，就要先当几年的好市长；成功的履历本身就表明了能力。
如何建立信任？
在清楚了信任模型的四个要素之后，接下来的问题是：一、如何赢得领导的信任？二、如何赢得下属的信任？
首先说这两个问题的共性部分。在信任关系的建立过程中，有两个重要参数：时间和事件。时间足够长，信任度越高，所谓路遥知马力，日久见人心；经历的特殊事件越多，就越容易建立信任，越容易结成“战斗友谊”，民间流传深广的“四大铁”段子说的就是这个道理，话糙理不糙。
回到问题一，如何赢得领导的信任？按照我们以上的四要素模型，有如下tips：
1、要有良好的品行。不是表现出来、装出来、做出来，而是真正有好的品行。Integrity这个英文词，很难翻译成准确的中文，以我的理解，它本身就包含了诚实、正直、完整、有尊严等等这些意思。通常，领导看重的品行有：感恩、不计较、诚实、守时、忠诚、顺服、付出、负责任、敢当事……，如果你有这些品格，想领导不信任你，都难。
2、要有上进心，但不要表现出太强的企图心。上进心讨人喜欢，企图心太强则遭人戒备。领导最信任的下属是：只管埋头干活，把事情做好，相信领导一定会有公正的评价。我就曾经遇到过这样的下属，但工作做得很出色，但从来不提条件，无论是职位还是待遇，但每次升职加薪，我都把他排在第一位。领导最烦这样的下属：虽然工作做得不错，但总是提条件，总是觉得自己怀才不遇。越是这样，反而越没有机会。
3、要不断地学习，增强自己的能力。八小时之后，也不要放松，“夕惕若，无咎”。同样职场五年，差别可能不在上班时间做了什么，而是下班时间干了什么。八小时之内放电，八小时之外充电。习得金刚钻，方有瓷器活。怀才就像怀孕一样，久了总会看出来。无论哪个领导，都需要有能把事情做好的下属，光靠PMP是绝对不能长久的。
4、对领导要有基本的判断。不是所有的领导都值得你追随，要追随值得信任的领导。《易》云：见龙在田，利见大人。九二之位的你，追随的应当是在九五之位，有德、有位、有能的领导，如果你遇到一个坏领导，最好的选择不是坚持，而是去之。
5、累积事功，不要急。事功就是履历，就是能力的证明，用一个个可圈可点的具体贡献来增加信任账户的存款，存的足够多了，信任度自然就高了。
下属对领导的信任，可以描述成相信领导的品行、能力并愿意追随。身为领导，要赢得下属的信任，必须做到：
1、高度的公正。德鲁克说过，人们会容忍不专业的领导，但不会容忍不公正的领导。拉帮结派，亲此疏彼，赏罚不公，任人唯亲，这样的领导是不可能赢得下属信任的。
2、不揽功，不自私。功劳是团队的，责任是当头的，要有这样的担当。
3、不逊于任何下属的付出。不要相信那种“自己悠闲自在、让底下累死累活的领导才是好领导的鬼话，身先士卒才是赢得人心的最佳方法。
4、对于目标的高度坚定。不抱怨、不放弃、坚持到底，团队长通常未必是团队里本事最大的，但一定是对目标最执着的。西游记中，取经团队谁对取经最执着？唐僧。
5、适度的护犊子。领导和下属之间，毕竟要有保护的义务，一出现问题，就把下属推出去扛罪，谁愿意跟随这样的领导呢？
错信的代价
在工作中初次与人合作，人们是如何解决信任问题的呢？有两种选择：其一是先给予信任，如果发现对方不能被信任，再收回；其二是先不信任，如果对方表现出能被信任，再给予信任。
我原来一直是选择前者，但现在越来越发现，第二个选择才是正确的。之所以如此，是因为在经历了越多的“事”和“人”之后，我越来越发现以下的道理：这个世界上，值得被信任的人是少数，不超过3成；另外，信任了不该信任的人，也就是错信的代价，可能是你不能承受的。
我们可以把人与人之间的信任比喻成一个存款账户，且分别用25、50、75来表示信任程度：25以下，完全不可信任；25-50，基本不可信任；50-75，谨慎信任；75以上，高度信任。初次与人合作，信任账户的初始值，建议不要超过50，用时间和事件慢慢积攒信任的储蓄。在账户值达到75之前，不要授权；如果账户值掉到25以下，最好的策略是终止合作。
总结一下，信任的力量是巨大的；信任有四个基本要素，分别是品行、动机、能力和履历；信任的建立需要经历时间和事件的考验；为了避免付出过高的错信的代价，我们应当谨慎地给予信任。套用一句流行的句式，想要别人信任你，你自己要成为值得信任的人；而除非你愿意给予信任，你才可能收获信任。
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