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做为现代财务的你，观念革新了吗 许多人当初选专业之所以学财务，是因为听前辈们讲财务工作是坐办公室的，风吹不了雨淋不着；财务工作是稳定的，永远不用担心年龄大了 不动，而且越老越吃香。
可等我们真正加入财务大军的时候才发现时代早已逆转，那些所谓的职业优势早已不复存在。那些所谓的坐办公室换来的是对业务的极其不了解，提出的建议越来越不切合实际，不知不觉就在公司的发展讨论中插不上话；那些所谓的越老越吃香是需要加倍的学习和不断更新思维观念才可能做得到，否则别说越老越吃香，刚年过40就可能被扣上不能接受新事物、思想顽固不化的帽子。
这是最坏的时代，也是最好的时代，挑战与机遇并存，压力与磨练并存，困顿与焦虑并存。这正是我们这代财务人的真实写照。
悄然变化的环境 中国企业家多数经历过野蛮生长的时代，也多数在那个时代掘到了第一桶金，但那只是时代的产物，逐渐变化的环境让他们再也无法进行模式复制，越来越大的盘子让他们再也不能轻松驾驭，原来那套粗矿的管理方式再也无法应对新的变化，他们不得不从内部管理中提升效率和探索价值提升的方式。这种悄然变化的环境改变着企业家，也同样影响着我们财务人。
因为需要精细化管理，对财务的需求变得更加多样化起来，对数据、流程、成本、风险的重视度变得越来越强，而财务工作内容中的计量（内帐、外帐、成本）、控制（预算绩效循环、财务报告和分析、风险管理和内部控制）和决策（产品定价、盈亏平衡分析、现金流和其他决策支持）恰恰能满足这些这种多样化的需求，这些变化都给了财务更多施展的空间和领地。未来企业财务负责人的关注点更多要在绩效支持、决策支持、成本管控、降低风险和信息整合上下功夫。
这是最好的时代，也是最坏的时代，挑战与机遇并存，压力与磨练并存。
有机会，并不代表就能真正做好，要真正发挥作用，还需要明白企业运作逻辑、做好过程渗透和进行观念革新才可以。如何做到呢，徐老师的《跳出财务看财务》帮我们做了清晰的梳理。我们就此三个方面做展开分享。
明白企业运作逻辑
企业的运行方式无论如何变化，最终到行动步骤上都离不开PDCA循环，在PDCA循环中，数据像血液一样有效把各个环节串联了起来。
P（计划）：具体到企业中就是目标，大的目标是战略，小的目标就是年度规划，具体落地时需要通过年度预算数据做为支撑； D（执行）：具体到企业中就是目标的落实，具体落地时需要通过帐务报表数据做为支撑； C（检查）：具体到企业中就是分析和原因查找，具体落地时需要做绩效评价数据做为支撑； A（改善调整）：具体到企业中就是通过原因查找寻找解决办法和做出改善调整，具体落地时需要分析预测数据做为决策支撑。 戴明的PDCA循环是大家都非常熟知的循环步骤理念，但仅仅理解理念和操作步骤还不行，需要能落实到具体工作中并长期坚持下去才会真正发挥其作用。
拿我们非常熟悉的经营分析说起，许多公司有年度预算，也有预算执行，但往往在原因分析和改善调整上做得不彻底，或者说虽然找到了原因，但改善调整没有及时实施落地并和绩效评价关联起来，最后的结果就是预算年年做，经营分析会月月开，但最后还是无功而返。
这是我们许多财务人的困惑，实际上我们进入了两个误区。
第一个误区是：认为做一部分工作就能替代全部。既然称之为循环，就不是只靠一环就能发挥作用的，是需要综合运用且需要不断循环使用才可以； 第二个误区是：当通过数据发现某种现象后没有层层剖析真正的原因而直接跳过去寻找解决方法。最后发现没有更好的方法，于是就只能在数据的死胡同里不断循环、困顿、纠结、郁闷而不得其法。
举个例子，我们拿某公司做个场景模拟：
通过数据发现现象：财务通过分析发现公司人力成本偏高这一现象。
没有进一步分析人力成本偏高背后的实质是不是人效偏低，人员结构是否合理，是不是某些部门配置明显过剩，而这种过剩也没有与未来的发展规划清晰结合起来，更没有通过与同行业对比，与市场环境对比做出适时调整优化，而直接跳过了原因分析环节直接到了解决办法。
直接找解决办法：财务想，要降低人力成本，是不是就得缩编、是不是就得减少调整薪资标准。
新的困惑纠结点：这种建议敢提吗，老板会同意吗，会不会引起共愤，会不会同步触动自己及本部门的利益？
最后无奈的做法：算了吧，就只把数据列示出来吧，老板应该会看到的，也可以提醒他看，但不能提建议，因为可能解决不了，到最后还把自己给埋进去了。
最后老板发现今年毛利在增长，但利润在下降，让查找原因，财务告诉老板是人力成本偏高，老板问是什么原因，财务心想，你问我，我怎么会知道呢，就是知道了也不能讲呀。
时间久了，老板觉得财务不得力，在关键工作推进上帮不了自己，只能另寻他途，而财务又觉得老板对自己不重视，是不是进入了死胡同和死循环。
徐老师接下来的这句话对我颇有触动。我们一定不要跳过原因分析直接去找解决办法，而一旦要做原因分析，就需要去了解业务，和业务真正结合起来。
因为我们的分析要真正有用，不是停留在财务人数字方面的自娱自乐，而是真正了解规律、发现问题、切中要害，这样提出的建议才可能真的有用，才有可能去推动问题改善，才真正发挥帮手的作用。
做好过程渗透 要了解业务，就需要参与到业务前端去做好过程渗透，因为从业务前端的交易方案到业务中端的交易实施和交易过程到交易结果的形成，最后信息汇总形成财务数据记录。
这中间经历有非财务区间、业务向财务信息转化区间和纯财务记录区间，如果财务只单纯停留在最后记录区间，对前端的交易方案、交易实施、交易过程和交易结果的形成毫不知情，最后数据记录又怎会真实准确的反映业务全貌，又怎能通过数据分析出真正的原因，又怎能为公司决策支持提供依据。
这一步对财务人来说是非常难的一步，因为原来固有的财务思维会限制我们，纯财务思维永远会把风险放在首位，但经营思维和业务思维考虑风险同时还要兼顾效率，毕竟经营不是这不行那不行的，最后什么都不干，而是什么是底线，在不触碰底线的同时我们还能做那些改变，如何在不触碰底线的同时快速给出合理的方案。
财务人往往跨出这一步的时候是极其纠结和痛苦的，觉得要深入业务，就要和他们泡在一起，就要丢掉专业，就要任人驱使，一开始是倍受打击和没有成就感的，那些我们奉为准则的东西在这个领域可能毫无用处，而那些我们看不惯的东西却成了常态。
财务人如果不是组织上的安排和需要，很少有人愿意真正跳出去深入到业务当中去，这有点像做卧底，即要和别人能混到一起、说到一起、想到一起，也要有自己独立的判断原则而不至于被轻易同化和随波逐流。
所以，通常是要组织先行和有机制做保障，能够全面支持公司计量、控制和决策的财务组织架构往往包含三大版块。
财务核算部：通常是以报表出具、准则规范、报表合并、审计对接、税务处理等为主要职能。
财务管理部：通常是以预算绩效、经营分析、内部控制、资金管理、税务筹划、成本管控、战略支持为主要职能。
业务财务：通常不是单独的一个部门，而是委派到相关的业务部门或事业部工作，以专业能力去支持业务的发展和决策，但同时归总部财务来管理。
我之前在上市公司工作时财务部的架构就是财务部负责人同时负责财务核算部和财务管理部，而业务支持也是放在财务管理部中的一个模块来做对应支持。
而如果是民营企业，可能不一定会有这么完善的组织架构，但财务负责人却可以在设置架构时有这种思维意识，把三种不同方向的工作穿插在不同的岗位间，同时自己的精力和重点要放从基础核算中解放出来，更多的投放在管理财务和业务财务中去。
进行观念革新 所有变化、调整和渗透的背后都需要财务人的观念革新，而这一点对财务人来讲也具有很大的挑战性。因为财务会计-管理会计不只是工作内容的不同，核心点在于这是两种完全不同的思维模式。按照徐老师的总结，整理成图形如下： 要实现突破，就要打破原有的思维模式，调整自己的认知，学会跳出财务之外来看财务，不断拓展自己的边界，提升自己的见识和高度。我们要学的，不仅仅是专业知识，而是专业知识+思维模式+见识、高度的综合运用和学习。
以前我们遇到问题时总是在自己的思维圈子里打转转，认为找不到出口，没有办法，被各种焦虑、纠结、郁闷的情绪困扰着走进了死胡同，实际上不是没有办法，而是自己的思维受限，没有找到连接点和突破点。
试着放下焦虑，找出发展和突破的路径，了解自己有什么缺什么，还需要补什么，再按照缺失的东西有意识的填充学习，最后逐渐把自己点滴碎片式的知识结构串联起来，再通过不断的对照实践，形成自己独有的思维模式。
跳出财务看财务，才发现财务的世界只是很小的一部分而已，再回归财务做财务，运用所学的专业知识，运用对业务特性和商业模式的理解真正发挥财务的作用。
这是最坏的时代，也是最好的时代，在不断革新中突破自我，在不断尝试中找准路径，在不断实践操练中提升价值。是对我们现代财务人的要求和鞭策。
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