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不要中了经营分析的毒
随着管理会计的不断升温，民营企业对经营分析越来越重视。许多企业家都希望通过分析发现问题并改善提升，许多财务都希望通过经营分析展现自己的能力和体现价值，可越重视越觉得问题突出，一方面大家都想用好经营分析，一方面却又觉得这是个用之痛苦弃之可惜的“家伙”。
经营分析的本质到底是什么？我们（尤其是民营企业财务）该如何使用好这个工具并真正产生作用，成了压在无数财务人心头的一块大石，甚至成了许多财务经理人难以突破逾越的一道屏障，难道我们都中了经营分析的毒，就只能乖乖的束手就擒任其摆布，没有破解之法吗？
前段时间翻出来之前写的关于经营分析的几篇帖子，梳理了下其中的关键问题点，又经过两天的学习，突然像是找到了破解之法，对经营分析又有了不同的认识和理解。
现将自己的理解分享总结出来，待日后翻出再看，可能又有新的思考认知，但这个总结却可以做为自己不同阶段成长积累的印记被记录下来。
分析的三种境界
第一重境界报表分析：是对外提供的针对报表数据做出的一些指标、比率的计算分析，核心数据是报表，强调的是外部视角，对企业经营的作用非常有限。
第二重境界管理报告：侧重于内部经营的相关数据诊断和结果呈现，主要是内部视角，除了财务数据，还有许多非财务数据做为支撑和依据，是一种能达到及格线的常规分析。
第三重境界经营分析：从经营管理视角看待问题，能从众多数据中发现问题并分析原因提出改善建议，是对企业经营真正有作用、能让老板眼前一亮的分析。
每一种分析都有其作用和意义，如果单从企业经营管理的角度，第三重境界的经营分析更能满足需求和展现能力及价值。
理想中想要的分析和民营企业的现实窘境 为了追求理想中经营分析的第三重境界，财务人开始在心中勾勒着需要的各种数据指标，既有干什么的战略数据，也有怎么干的过程控制数据。
战略数据：战略SWOT分析、行业数据、对标行业数据、战略目标达成和预算完成情况、市场容量分析等。
控制数据：产品生产质量分析、供应链分析、盈利能力分析、渠道分析、客户分析、流程分析、人员分析、财务综合结果分析。
如果这些数据全部都能准确获取，那分析虽不一定能功力大增，却至少能清晰的反映出过程原貌。但理想很丰满，现实很骨感，在众多民营企业中有着诸多影响经营分析发挥作用的因素，归纳一下主要有三个方面：
战略不清或总在变：战略讨论结果永远出不了会议室，永远落实不下去；明明年初定好的战略，不出几个月就又变了；商业模式总没有理清，产品总没有边界，客户总没有精准画像，核心竞争力总没有塑造。
数据总是无法提取：财务数据不能真实反映企业经营状况，周边业务数据无法系统提供，有清晰的分析思路却没有数据支撑从而发现问题得出结论，只能停留在主观臆断和推理猜想阶段。
问题总是无法改善：好不容易做出的分析，好不容易发现的问题，好不容易提出的建议，最后都不了了之，山还是那个山、水还是那些水，问题永远还是那个问题，谁都不愿意做触动自己和别人利益的主动改善，企业运转似乎进入了死胡同。
随之一起进入死胡同的不只是企业的运转，还有财务人那种既不得不做，又看不到改变和希望的心情。
找到分析的本质
溯本追源，我们回过头来看经营分析的本质。经营分析的本质分三个阶段。
第一阶段：通过结果还原经营过程全貌，称之为现象诊断（天空出现了云）。
第二阶段：通过经营全貌还原查找问题产生的原因，称之为问题剖析（出现了云是因为要下雨）。
第三阶段：通过问题剖析找到原因之后，促进行动解决方案（应对下雨要备伞）。
第一个阶段就是我们常说的核算会计的工作内容，第二和第三阶段是管理会计的工作内容。
经营分析的本质是将三个阶段完整衔接在一起，形成闭环的过程，缺一不可，可以明显的感觉出，无论哪个阶段，都需要有数据体系做为支撑才可以。
回归现实做分析
理清了经营分析的本质，摒弃大而全和力求完美的思想，回归民营企业现实，想一想进入死胡同的经营分析有没有可以改善和推动的地方，在企业大环境无法改变的情况下，能否往前迈出一步。
搭建数据体系：试着视角前移，结合企业的运作特性完善自己的核算体系，用非专业语言设定清晰的核算规则，具体路径方法：
1、依据业务流编制年度会计科目使用说明（不是按会计科目），而是按业务场景和业务流转环节，一部分是业务场景和业务流转环节管理要求，另一部分是帐务处理规范要求。第一部分可以拿出来给其他部门做培训之用；
2、就易争议的划分原则和归口梳理清晰的分摊标准和内部结算规则，发送至各参与人员处并解释明白；
3、业务流程发生变化后快速做出响应并调整科目使用说明向财务和涉及到的相关部门培训到位；
4、梳理清晰的结帐标准和报表出具流程，明确详细的时间节点和责任岗位；
5、除财务报表之外，建立经营情况汇总表格，分工至不同岗位提供，以清晰反映各公司关键数据；
6、财务终端岗位工作时相关信息数据提取收集（有信息化工具最好，没有可提取关键字段和信息）。
推动循环改善：基础数据要有，但不能每月大而全没有突出重点，每月选取一至二个重点项不断下钻，直到找到关键问题点和问题实质，这一点许多财务都能做到，但接下来才是重点，如何推动出现问题的改善，有一个重要原则就是要把皮球踢到别人脚下。
这里所说的不是将责任全部推给别人，而是在通过数据不断下钻寻找问题点的时候要清晰责任部门（明白前面的规口梳理的作用了吧）如果这个环节没有，后面的改善工作就很难推进。
责任部门找到之后，对数据进行解释说明及制订改善措施和行动方案，针对行动方案再以数据验证。
财务：做前面的数据收集、汇总、整理，用数据展示问题。责任部门：做后面的原因分析和行动方案，才能真正形成联动循环。
这里有二个注意事项：
一是如果前面的数据体系搭建工作没有做好，就会出现一开分析会就成了财务的批斗会，责任部门会不断指出财务部的数据有问题，就会本末倒置，忽略问题实质而转移焦点，这样财务就会由推动别人变成了由别人推动；
二是财务要学会在数据通报前先单独给老板汇报，形成统一意见，再放大数据通报范围，由老板来推动责任部门的原因分析和问题改善。
经营分析的关联梳理
虽然以上民营企业财务回归现实后所做的经营分析不一定很完美，但至少在某种程度上会有所作用，我们至少不会中了经营分析的毒而无法医治。
当然，如果在理解经营分析本质的同时，在推动循环改善的同时能将前端的预算和后端的绩效再关联其中，那就又往前迈出了一步。
与其固守常态等待挨打，不如主动出击改变局面。这应是一个优秀财务经理人的工作常态。
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