[转帖]CFO:你到底是做什么的?

武汉金汇杰

CFO:你到底是做什么的?

CFO或财务总监在多数情况下要付出惊人的努力才能实现预算所描绘的愿景，而预算本身只是其实现价值创造所借助的一个有效工具罢了。预算的作用与CFO或财务总监的角色是相辅相成，密不可分的。

　　CF预算价值实现者

　　预算在整个企业发展中起到的衔接战略和执行的重要作用毋庸置疑，作为预算的重要制订和执行者，CFO或财务总监必须全面理解预算在企业经营中的作用，才能借助这个有力的工具在企业管理上发挥作用。

　　预算的功能很多，在此不必赘述，笔者仅结合CFO或财务总监的职责和角色，与大家分享一些做预算的经验与教训以及CFO或财务总监如何借助这一工具发挥为企业创造价值的体会，供大家参考。

　　首先，当我们谈到预算的时候，实际上，战略层面的事情已经解决了。为了在战略实施与执行层面更好地把握企业的趋势和方向，我们需要借助预算这个工具，这应该算是预算最本质的功能了。而CFO或财务总监的职责就是要让这个工具在企业中真正发挥作用。

　　那么，在预算的过程中，CFO或财务总监扮演着一个什么样的角色呢？本人结合在多家企业预算管理的经验和预算的功能来谈谈体会。

　　战略执行者

　　企业长期战略一旦确定，剩下的就是具体执行环节的工作了。预算的主要作用是帮助我们确立一个可执行的明确的目标而非描绘一个愿景或者远景，这是预算的第一个功能，也就是预算本身具有的计划功能——战略目标的分解和具体化、数字化。

　　预算的编制频率通常是一年一次，间隔时间再长就失去意义了。因为竞争的环境瞬息万变，企业很难预测一年以后将要发生的事情。无论是技术创新、市场竞争的加剧、消费趋势的变化、制造工艺的改进等企业内部因素，还是自然灾害的发生、宏观经济的风向变化、世界经济格局的调整、政府管制的变化等外部因素，都会对企业自身的经营和同行业的其他企业产生很大的影响。这些因素共同作用的结果就是企业必须面对未来的不确定性。

　　因此，为了实现预算真正的作用，笔者所在的诺基亚公司从2001年就开始将预算由原来的一年一次，改为每半年一次。因为诺基亚公司深刻地意识到企业面临的竞争环境经常是“计划没有变化快”，尤其是在电子消费品和通信这个竞争激烈的行业，每六个月一次的预算循环将更加有利于企业确定明确可操作的目标，才能使耗费巨大人力、物力和精力维持的预算系统发挥最大的作用。

　　CFO或财务总监在这个目标的实现上起到战略执行者的角色，他必须充分理解企业的战略，清晰绘制企业为实现战略而要得到的短期目标、采取的步骤和经营方针，并与CEO、副总裁、部门主管反复沟通以取得一致意见，否则制订出来的计划就是一个闭门造车的目标，而非企业可执行的目标。

　　在诺基亚，这个制订企业目标并传达给企业高层的人有两个，一个是总裁，一个就是CFO或财务总监，这两个人会对不同的人，在不同的场合，讲述相同的观点，使公司里所有人都认识到公司的共同目标。而这两个人也是在各自的业务线上，从上层获得对战略的共识后，共同确定的目标和方向。在这一点上，CFO或财务总监既是公司蓝图的勾勒者，也是架构师，他们的工作为其他人的工作奠定了基础，并努力把大家带到了同一艘船上。

　　企业运营控制者

　　预算被普遍使用的第二个功能应该是控制经营行为，使企业运营过程中始终保持与既定的目标方向一致，并不断地在实现目标的道路上前进。公司一般是通过对收入和支出的合理性及其与目标的差异分析纠正偏差、调整方向的。

　　CFO或财务总监可能是企业里惟一全面关注和操作这项工作的人。他必须经常检查各项指标的实现情况，如有偏差要尽快掌握其原因并督促寻找改进措施，如若是重大变化而必须改编预算，他也必须在适当的时候提出来，并尽力减少这种影响。

　　在诺基亚公司，CFO或财务总监每个月在结账后的第一个星期内，要与所有部门的领导进行交谈，目标就是针对预算执行中的偏差，无论是超过预算的，还是没有达到预算的，都要找到合理的解释。这个合理的解释帮助我们理解企业运营过程中哪些因素发生了变化，哪些是我们可以控制的，哪些是不可以控制的，对我们实现目标会带来哪些影响，我们是改变策略，还是置之不理。我们能否按照既定的方案继续走下去，还是要寻求改变以应对挑战进而实现目标？

　　同时，这种沟通还可以检验我们目标的可行性。因为年度预算目标的实现与否，关系到公司整体战略是否可行，能否达到我们理想的彼岸。CFO或财务总监这时候成了公司航行在波涛汹涌的商海中的掌舵人，他的理智和洞察力，在确保航行大方向上起到了关键作用。

　　业绩评价主导者

　　此外，预算也是被用来作为评价业绩的重要工具。通过实际经营状况与预算目标的比较、目标完成情况的分析来衡量业绩，贯彻激励机制。在大公司里面，如何通过系统性、体系化的评价方法来评估个人和组织的工作表现和业绩水平，进而激发其潜能发挥更大的作用来为企业创造价值，成了现代企业的重中之重的课题。

　　从某种意义上说，一个企业的成功完全是靠人力资源的有效调动，团队干劲的充分发挥来促成的。无论是多么重要的工作还是微不足道的琐碎事情，都是由人或者一个团队来完成的。因此，无论企业的管理是多么规范，流程多么严谨，名气多大的企业，都不能忽视个人和团队的主观意识和能动性。可以说，谁能有效调动人的潜能，谁将是最大的赢家。

　　近年来开发出的很多工具和概念，像EVA，SVA，BSC等，越来越多的都是关注业绩评价方面的，还有最近正在蒸蒸日上的几个系统提供商如Hyperion，Cartesis等都是业绩评价方面的行家。这些新一代的工具确实有一股取代过去流行的战略、计划、流程、制度、信息系统等管理工具的趋势。业绩评价管理因此成了许多大企业的第一要务。

　　在这个环节中，CFO或财务总监成了执行业绩评价功能的不二人选。从某种程度上说，他取代传统的人力资源主管主导企业的业绩评价工作更加符合企业最终目标的实现。因为在整个过程中，从目标的设定、指标的选择、沟通与协调等环节直到评价结果，都是围绕企业的战略目标和价值创造进行的，尤其是年度评价都是以预算为基础的。因此，CFO或财务总监在制订预算的时候，已经为业绩评价的有效进行而将所有相关因素考虑进去了。而这种职能既是CFO或财务总监的职责，也是其“拿手好戏”，而并非人力资源主管的长项。