首先，作为下属要明白：下属的职责就是帮助上级有效地工作并且取得尽可能好的业绩，这也符合下属自身的利益。毕竟，一个人取得成功的最佳方法之一就是服务于一位前途光明的上级。因此，下属的第一个注意事项，就是主动去找上级——至少一年一次——并且询问：“我（和我的手下）应当做些什么来帮助您工作？我们做什么会影响您的工作并且将造成不良后果？”这听起来很容易，却鲜有人做到。据我的观察，国内企业下级常常都“怕”上级，不愿与上级“碰面”，要是在走廊里远远的看到上级，狠不得旁边有扇门（比如洗手间），会毫不犹豫的推门而进。
事实上，我们可以设身处地的想一想，我们的上级首先要依靠的人就是他的上级，因此上级首先要对他的上级的绩效负责。因此，作为下级的我们只有通过问：“我怎么做才能帮助您，做什么会妨碍您？”——最好方法就是不绕圈子直截了当——才能使你掌握什么是上级需要的，什么会妨碍上司。同时，我们还要明白：上级也是一个常人，一个个体；世界上没有两个人的工作方式、表现方式或行为方式是一样的。下属的工作不是去改造上级，不是去教育上级，更不是让他遵从学校和管理书籍上对“上级”的要求，而是让特定上级按照他的行为风格去做事。作为一个个人，任何上级都有自己的特性，会得到好的评论和不好的评论，同时也和我们一样，需要安全感。
关于管理上级，或者我们可以考虑以下一些问题：我的上级是否希望我每个月去一次（而不是更多/更少），并且用30分钟介绍我所在部门的业绩、计划和问题？或者这个人希望只要我有事就要汇报或讨论，部门出现了一些小变化、工作取得了一些进展，我就要去找他吗？我的上级是否希望我将材料整理成书面报告，装在一个漂亮的文件夹里，还是更喜欢电子版？这位上级是愿意在早上刚进办公室时就拿到这些信息呢，还是更愿意在一天工作快结束时拿到呢？如果管理团队中存在分歧，这个上级希望怎么处理它呢？是希望我们自己解决分歧，得出意见后再向他报告，还是希望我们将分歧的所有细节完整地记录下来并进行汇报？
我的这位上级哪些事情比较擅长？他的优势是什么？他的不足和弱点是什么——这些正是下属需要去支持、帮助和补充的方面。比如，你的上级强于营销而在财务数据与分析方面较弱，对上级的管理就是让上级制定营销决策，但是要提前为他准备好深入详细的财务分析报告。事实上，管理上级的前提是获得上级的信任，使上级相信下属能够帮助上级充分发挥他的优势，并且帮助保护和弥补他的不足和弱点。而这需要下属善于观察、思考以上问题。
同样重要的是，管理上级，还要让你的上级清楚对你可以有什么样的期望，你和你的下属能够完成什么样的目标和任务，你优先考虑的是什么事情，以及你不重要的事情又是哪些？这些并不是都要获得上级的批准——有时甚至是上级不喜欢的。不过上级必须清楚你能胜任什么，必须知道对你可以期望什么，不可以期望什么，毕竟，上级也需要通过下属的表现而获得他自己的顶头上级的嘉许。他们必须能够脱口而出：“我知道小王（小刘）在干什么。”只有他们能说得出这一点，才能正确地给下属经理分派任务。
最后，管理上级有两项大忌。
下属有责任保护上级不要受惊——即便这是惊喜。在某人负责的组织中让他感到意外是对他的羞辱，而且常常是当众羞辱。对这种可能的境况，不同的上级对于可能发生的意外情况要求提供不同的预警。相信一点，所有的上级都不喜欢“大吃一惊”，否则他们将不再信任下属——而且他们有充分的理由。在这一点上，我曾经就做得非常不好，因为经常要写一些分析、调查报告，在这些分析、报告中常常有很多感性、个人判断的成分，这个时候，我常常会做一些自认为很漂亮、很聪明的修改、添加，而有时候，这些报告由我的上级直接去汇报。有一次，我的上级在汇报，突然发现很不顺口，于是他发现是我动了“手脚”，非常生气……
可能上级看上去很无知甚至很愚蠢（而且有些时候他们实际上就是这样）。但是，高估上级是没有风险的，这样做最坏也不过是让上级觉得你在阿谀奉承、拍马屁而已。而如果你轻视他或她的话，他要么会看穿你的想法并伺机报复（给你小鞋穿），要么会把你强加给他的“弱智或无知”加到你身上，同时把你看做是无知、愚蠢和缺乏想像力的人。
大家也可以深入交流一下，财务经理人要学会不断突破自己
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