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“产生协同效应”这句话经常作为一些公司进行兼并的理由，协同效应真的是通过兼并联合就能达到的么？麦克尔.波特在《竞争优势》中从战略竞争角度进行了分析，结果显示协同效应就是镜中花水中月，可望不可及。其实作为理论来说，协同效应本无错，问题就发生在某些理论并非通过实践就可以达到的。 什么是协同效应？可能一句话两句话无法解释清楚，不过大家都有大概的协同效应印象，其目的要么是成本优势，要么是管理优势等能提高其在行业中地位的资源整合效应。不过在实践中，还很少有通过协同效应取得成功的案例，因此协同效应看来只是一个美好的设想。 让我们一步步来对协同效应进行分解，首先从企业内不同业务之间的关系说起。企业不同业务之间的关系有三大类，有形关联、无形关联与竞争对手的关联。有形关联是因为共同因素的存在而双方价值链有相交处，如共用销售渠道、零部件、设备等；无形关联涉及不同价值链之间管理专有技能的转化，如管理理念共享；竞争对手关联则源于竞争对手的存在。一个企业中往往三大类关系并存，只是占据比重不一样。 如果具有这三种关系的不同业务在经营管理活动中取得共享得到的好处高于成本，那么协同效应就会产生。单纯的共享在实务中很容易做到，如共享技术、共享采购、共享渠道等，也会在一定程度上看上去降低了成本。如果考虑因共享而产生的成本，会产生许多想不到的障碍。麦克尔.波特将共享的成本也分为三种类型，分别为协调成本、妥协成本与僵化成本。顾名思义，协调成本是不同业务在资源整合以达到共享过程中发生的成本；妥协成本是达到不同业务需求标准的折中成本，但对任何一方来说都不是最优的；僵化成本一方面是面临竞争对手不能及时反应，另一方面是存在退出壁垒。这三种成本类型有显性的有隐性的，但都对协同效应发挥负向作用。 以不同业务的有形关联产生的协同效应来对比共享成本，通常可以在产品、市场、采购、技术、管理五个领域进行共享。不过在解决旧问题的时候，又会出现很多新问题，此消彼长。以采购为例，这也是理论上协同效应直接发挥作用的领域。如联合采购，虽可降低投入成本，但导致对质量要求较低的业务单元所需成本更高。如生产中共享设备虽然降低了成本，但是不同业务对生产工艺、质量需求不同，同时也面临生产准备成本的提高和弹性的装配仪器的成本提高。任何一个领域在共享的时候随之产生的成本更错综复杂的交织在一起，给管理上也带来极大的风险。 不可否认的是，协同效应会在某个领域某个阶段发生，但是对于公司整体来说，共享成本会大于协同效应的效益。除了管理资源的分配需要考虑增加了几何级数的可能性以外，管理方面的阻碍也是最直接的，如存在利益不对称、业务经理失去自主权和控制权、业务单元环境差异等，而这些是需要从根源上解决问题的。如文化差异或工作思路的差异就容易让协同的成本大于收益，简言之，形成协同效应的配套管理体系的难度和风险高出想象。 其实举个不恰当的例子说明起来更形象些，病人有多种疾病的时候，不可能一种药就彻底治疗，或许一种药对某几种疾病都有效，但还可能对这种病有效的药对另一种会产生负向作用。协同效应也是如此。在TCL收购德国施奈德、法国汤姆逊、法国阿尔卡特的时候，出发点都是基于收购后的协同效应，但是无一不失败而归。以TCL阿尔卡特联姻为例，在取得技术的同时，高昂的人工成本和管理成本将TCL手机拖到悬崖边；TCL-汤姆逊则是遭遇到了市场整合障碍，收益小于成本。当李东生咨询韦尔奇如何将RCA整合成功时，答案却是GE没有良策。 协同效应的诱惑力往往会一白遮百丑，需要反省的是我们对协同效应的态度，在不具备理解和执行协调效应能力的同时，还是敬而远之为好。 | 
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