11财务思维笔记：算算公司需要多少钱？--简单问题背后的复杂逻辑

susie521

11财务思维笔记：算算公司需要多少钱？--简单问题背后的复杂逻辑

背景：老板问，做个融资计划？公司需要多少钱？

这是一个资金管理最难的终极问题，对于资金管理所对应的问题，要全部搞明白后，才能明白和回答“公司需要多少钱”以下几个问题，才能再去解决它。

1，投资需要的花费。

--投一个公司要厂房、设备、等前期基础设施的投入；

--另外还有其它前期投入，如产品、市场，一次性的都要构建；

--日常运营费用，比如工资、租金、水电等开支，公司只要经营着，就要花钱。

当新投资一家公司时，前期一定是付出，没有收入是亏损的，产品不是一下子能上来，客户不是一下子都有，这时要预计多长时间的亏损。现在有很多新兴的产业，要烧钱很长时间。实际就是对传统产业前期投入方式的打破，比如传统产业要建3个月后才能开始生产赚钱，现代新兴产业要相当长的时间才能把商业模式打造出来，这个时间就会更长。这部分钱因为不属于日常经营能赚回来的，在这么长的时间，无法预计，一般这部分由资本来出。最后，在获得这些融资的过程中，有人投资，给回报多少，利息多少等。

所以，要知道投资一家公司都需多少钱？都分布在哪些地方，各起到什么作用。

2，资本结构。

真的去投资时，这些钱怎么来？哪些钱老板出，哪些钱借，哪些找合伙人。资本结构不同，钱的来源不同，所以风险不同，涉及未来公司的发展和运作；

3，营运资金管好。

公司在营运过程中，始终会觉得资金紧张，是因为在营运中，产供销都是要花钱的，把营运资金管好，是核心动作。就是我们常说的，库存+应收-应付是资金占用，一年转多少圈，转一圈需要多长时间，说的就是资金的周转效率。资金转快，实际用的钱就越少；占用用自己的钱越多，就要准备的越多；

4，现金流的管理。

营运资金占用多少，是可以计算出来的。但是，买和卖之间有个平衡的问题。今天收的钱也许是去年欠的；今天付的钱也许是老早之前应付给别人的；今天卖的东西没拿回来；现金流是另外一回事儿。总体需要多少营运资金和企业日常周转资金在账上有多少，是两回事儿。所以，现金流的核心是做好计划，做好管理。

5，头寸。

现金流衍生出来的，就是“头寸”管理问题。如果现金流管的好，始终都会有钱花。

6，资金链断裂。

如果现金流管理不好，或资金组成管理不好，会导致企业很容易资金链断裂，这是资金管理的风险问题。所以，为了避免，必须安排好资金计划。

7，资产负债表的资金属性。

为了避免资金链出问题，必须对资金来源的每一个属性清楚，对于资产负债表右边搞清楚，上面是借贷，下面是资本。要知道每笔钱的属性，哪些是借的，借多久，哪些是日常开支，哪些是预提费用，哪些优先股，哪些是普通股，哪些是短期借的款，哪些是长期，哪些必须要到点还，弄明白了，才不致于资金链断裂。可以理解为资本结构的进一步延展，光有资本结构还不行，必须还需了解资金负债表每一项的属性才可以。

8，资产负债表、损益表、现金流量表之间的关系

钱都花哪儿去了，要搞清楚，利润与现金流不是一回事儿。钱与现实中的业务有什么关系，脑子要非常清淅，发生了什么业务，占用了多少资金，要反应的很快，有了这样的关系，才能解释清楚很多平时糊涂的事儿。把利润与资金分开，这三个表的联动，加上与现实中的映射关系，让我们来理解这事儿。

9，财务杠杆，愿意冒多大的风险

是自己想出少些钱，还是找更多的投资方，然后余下的通过赊账来实现。找不同的人要钱，方法不一样，成本不一样，方式不一样。使用的长短时间也不一样。只有搞清楚了以上这些问题之后，才能清淅了解我们要找谁要钱，要多少，做的计划才有针对性。

金主都是很聪明的，他们都是要回报，都是会判断这件事情的风险程度。如果风险太大是不会借的。给回报低了借不来；或者，即便是借来了，到时还不上，也是损失自己的信用。所以，如果大概知道杠杆能用多少，用到什么程度，就能做个融资计划，融资计划有了，就能回答前面老板说的，“我们需要多少钱？”

要想拥有解决“我们需要多少钱”这个问题，必须要解决前面各项所有问题才可以。在企业里，财务负责人要对资金负责，但是，资金背后有很多的规律，非常复杂 ，风险也大，难度也大。所以，只有管钱的人才叫财务负责人。

缺多少钱，与前面的诸多问题有关。因为，就算出去找钱，别人也会问：为啥缺？给了之后还会不会缺？是不是无底洞？回报多少？可靠不？能不能还上？安全性怎样？为什么自己不出？所有的问题都要回答，而回答这些问题，都是前面的各个环节都做到位了，才能回答。

需要多少钱，这是一句没有意义的话。因为最终具体需多少钱，是为了出去融资，而融资涉及很多方面，当分淅不清楚前面所列的各事项，没有详细的计划和计算，是无从实施的。

hjyo

这个问题其实真的是一个好难的问题，如果只是做算术很简单，但要真派上用场，不容易