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两个恒等式背后的奥秘（上）
前几天，给一个朋友公司做预算培训分享，培训结束后一起聊天，他谈到多年经营企业的体会，说自己是一边经营一边思考，一边总结一边摸索，十几年下来，颇有一些心得，后来拿出纸笔画出两个等式。
他说从这两个等式能延伸出企业的经营模式、经营理念、锁客方式、成本费用结构和内部管理运作。
一开始，他画出的两个等式是这样的：10-8=2和12-10=2（如下图）
这不就是两道最简单的算术题吗？我一时看得云里雾里，不知所意。
接着，他在原有恒等式上分别增加了公司和客户两个词语（如下图）
我似有所悟，但仍不得其解，之后朋友逐个展开剖析说明，我才恍然大悟并颇有感触。
这两个恒等式背后隐藏着哪些奥秘，又能带给我们哪些思考呢？现将朋友的剖析分享如下，希望也带给你一些启发。
文章内容字数较多篇辐较长，为将内容完整表述清楚，，分为上和下两部分展开来说。
先来看关于公司的第一个等式：10-8-2。
一
对公司来说，
收入有10块钱，减去产品成本和费用支出8块钱后（我们估且把产品成本和费用支出合并在一起考虑），假如不考虑税收，剩余的就是2块钱的利润了。
从字面看，
这是再简单不过的规律了。可就是这个再简单不过的规律，许多企业却在一路苦苦追赶。有的在追赶中半道夭折（模式未被验证被PASS掉）有的在追赶过程中迷失方向（到底想要什么）。
有的企业把90%的精力都放在了10（收入）上，为了扩大规模不惜代价，为了抢占市场疯狂厮杀，觉得拥有了收入便拥有了一切。
结果10（收入）是放大了N倍，但8（成本费用）也增长了M倍，两者严重失衡，结果N-M不但没有等于2，反而长期小于2甚至是-2，导致造血能力严重不足衰竭而亡。
有的企业为了牢牢的锁住2（利润）不变，眼看收入增长无望，就把目光紧盯在8（成本费用）上，为了控住成本费用使出浑身解数。
结果8（成本费用）是降下去了，可产品质量也没守住，导致长期积攒的好口碑被消耗贻尽，客户满意度越来越低，收入严重萎缩急剧下降。
接着对恒等式每个数字进行拆解，
先围绕10（收入）来拆解，
10（收入）又可以拆分为2（客单）×5（流量）和5（客单）*2（流量）（如下图），虽然这个折分看似数字一样，但顺序不同，结果也会不同。
将收入拆分为5（客单）和2（流量）的企业，
走的是产品路线，会在产品品质、产品升级迭代上尽其所能，会不断超前满足用户需求，在产品研发上狠下功夫跟自己死磕，将产品做到极致。
这类企业的理念是，
只有好的产品才能影响客户消费习惯，引领客户消费心智。
他们的逻辑是这样的，
将产品做到极致-会带给客户更高层次的满足-客户愿意为此支出更高的成本-模仿产品没有大量涌入前有高毛利-模仿产品涌入后价格降低-推出其他新开发的产品，如此不断循环。
这种思维下，
他们会用5倍的努力来开发好产品提高客单，只用2倍的努力来拉动流量。像华为、小米这类企业走的都是这种路线。
将收入拆分为2（客单）和5（流量）的企业，
走的是流量路线，会在增强客户粘性、提升客户体验、连接客户情感上大做文章，将活跃用户数和有效转化率视为制胜法宝。
这类企业的理念是，
有用户流量就会产生成交，有成交就会产生规模经济效益。
他们的逻辑是这样的，
有了用户流量，挟流量上可同厂商谈判，中可扩大自己份额，下可引导用户行为，可谓一举多得。
这种思维下，
他们会用5倍的努力来打造平台、营造场所提高人气引流，不断积攒并扩充自己的流量池，直至将流量转化为经济效益。而只用2倍的努力来做产品，甚至有的根本没有产品。像天猫、京东、苏宁这类企业走的都是这种路线。
二
再围绕8（成本费用）来拆解，
8（成本费用）又可分为4（成本）+4（费用）或7（成本）+1(费用）（如下图），当然也可以是5（成本）+3（费用）或6（成本）+2（费用）。不同的区分代表着不同的行业，代表着不同的运运作方式和竞争力。
高毛利的背后是产品核心竞争力，为了获得产品核心竞争力所做的投入或支出一旦过多就会导致结构失衡，不做投入又会导致产品没有核心竞争力从而影响前面的10（收入）。
这类企业的典型代表之一是餐饮行业，从农田到餐桌，每一个步骤都不简单。
从原材料购进-储存-加工烹饪，
组成了4（成本），涵盖了供应链和生产两大功能。要抓食品采购源头，要管好库存周转，要控好出品标准，从10（收入）-4（成本）中大致能获得60%左右的毛利率。
再从加工烹饪-门店运营-消费者餐桌，
组成了4（费用），涵盖了运营和零售两大功能。要选好门店（房租费用），要引好客流（促销优惠费用），要布好环境（装修费用），要做好服务（培训费用），要用好员工（人工费用），哪一样都少不了投入和支出，管控得当，能从6（毛利）-4（费用）中获得2的利润，管控不好，6（毛利）会被消耗一空。
将成本拆分为7（成本）和1（费用）的企业，
产品毛利虽没有餐饮行业高，但讲的是效率至上和精细化管理，费用投入和支出也相对较少。
此类企业的7（成本）中将生产、加工、制造、能源消耗、折旧、人工等直接与产品相关的投入囊括其中，在定价时这些成本已分摊至每款对应产品当中。
剩余的1（费用）中则往往中包含与管理和研发相关的人工、宣传、外联等为促进公司进一步发展和规划的费用支出。
这类企业的典型代表之一是制造行业，从原料到产品，从产品到消费者，每一个步骤也不简单。
从原料购进-仓存-车间加工生产-在产品-产成品，
组成了7（成本），涵盖了供应和生产两大功能。要抓原料采购源头，要管好原料周转，要控好车间生产效率，要抓好产品工时，从10（收入）-7（成本）中大致能获得30%左右的毛利率。
从产成品仓存-销售渠道拓展-货物运输-企业应用，
组成了1（费用），涵盖了销售和运输两大功能。要做好产品宣传（广告宣传费），要铺好渠道（渠道优惠或返点），要做好规划（管理认证费用），要协调好资源（外联融资费用）看似投入不多，但每个投入或支出都影响着布局和发展。
总结一下
总结会发现，对公司来说，虽是10-8=2这么简单的一个等式，却是众多企业一路追寻探索的奥秘，其背后蕴含着企业的经营模式（重产品还是重流量）、行业特性和运作规律（提毛利还是控费用）。
对公司来说，
不同的理念下会萌生出不同的模式，不同的模式会延展出不同的产品理念和拓客思维，不同的产品理念和拓客思维会衍生出不同的成本结构和资源配置。
既要关注整体也要看重局部，既要促进发展也要配合节奏联动协作，每一个模块和节点都是对目标的分解延伸，每一个流程标准都是对工作结果的保障，每一个数字都是对工作成果的验证。
对财务来说，
深刻理解了这些数字背后的底层逻辑，才能读懂一串串数字背后的真正含义，才能在改善数字的关键点上发挥作用和体现价值，更多可能站在老板视角思考问题。
清晰明了自己公司所在行业的特性和运作规律，自己公司处在生态链条上的哪个环节，扮演什么样的角色，所采用的渠道通路和锁客方式，为换取市场份额所配置的资源结构和策略，才能站在更高的视角来思考问题并作出行动改善。
下篇，会就对客户而言12-10=2的等式展开并就这两个等式之间的内在关联进行剖析。
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