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我是中级会计师+.net软件工程师:在企业搞ERP又已近10年了,本身就是负责财务和ERP两大部分的,在我那多么年的经验来看. 企业的管理层是ERP推行成攻的关键,相对于大部分的国内企业来说,管理是比较混乱的,有人为因素,也有管理思想方法技术差的因素...一个ERP最主要的部分就是供应链的管理和生产制造部分,财务是贯穿其中的,一般实现了库存,就该实现财务,然后才是整个供应链,到生产制造...一般的企业是厂长总经理负责制,下面再是财务经理制造经理采购经理...但是厂长总经理一般是管理企来的经营..对ERP可能不熟也不明一定很明白,所以可能会在有些企业有一个ERP经理或资讯经理,与其它经理并排等级..但是我觉得如果ERP项目负责人,能够即懂财务又懂ERP这样对整个企业来讲是最有利的...在实施过程中会少很多问题..所以我建议企业指定的ERP项目负责人最好是:财务总监,由财务总监再直接与企业负责人汇报并负责,这样可以在推广先进的企业管理方法时最大程度地实现企业利润最大化的同时,关键是财务总监也基本上可能对ERP的了解不太多,或者只了解财务部分,但是这远远不够, 所以我也希望我们的教育体制,能够对以后的财务总监加入ERP管理相关内容的业务培训..让明白事理的人来明明白白地管理企业,提升企业管理水平.....本人就是从这两方面下手,把这两方面的工作当成自已职业的一个目标...争创成为一名复合型的人才.. 下是引用81533191在2008-6-16 21:15:00的发言：
人员素质不高的企业最好别做，浪费呀 这种提法不太妥,大家知道管理对任何一个企业来说都是至关重要的,不能因为人员素质差就止步不前,这里其实很容解决,考验的就是管理层的智慧..1.如果你有大的气概,你可以逐步换掉这些素质差的人员,招贤纳士为企业注入新鲜的血液. 2.你也可以通过内训的方式来提高全员的素质,但是这一个漫长的时间过程,因为人有惯性,对天一些人员来说,他还会不停地利用自已的资历来进行抵触.. 以下是引用huandi在2008-7-18 15:14:00的发言：
完全理想化的成果如何实现是很难解决的问题，各家有各家的特殊情况 以下是引用tjjxg在2008-7-23 10:54:00的发言：我ld的企业的erp实施近5年了，至今仍是个高级进销存+财务软件而已，没有人通盘管理啊 生产制造部分的选型是应该相当慎重的,如果是企业自已内部有专门的ERP小组量身订做,是不分出现这种问题的,如果是购买,肯定是需要二次开发的.. 个人建议如果你的预算达100万,还是企业自已成立IT部门来做吧, 关键是请一个好的Leader..会节省不少费用,再者会更符合企业的个性化需求.
[此贴子已经被作者于2008-10-9 11:00:48编辑过] | 
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