派克兰帝 ：对PE说“不”

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当很多企业都寻觅资本力量“一飞冲天”的时候，派克兰帝目前更愿意按自己的理想专注企业运营管理的理念，的确与众不同，但如果这个选择是理性的，为什么不呢？

自去年在北京国际科技产业博览会上荣获 “2007中国十佳最具PE投资价值的高成长企业”以来，面对PE 不断抛出的橄榄枝派克兰帝迄今却没有接受任何投资，这在企业借助资本力量迅速扩张已成趋势的当下，派克兰帝显得有些特立独行。

成立于1994年的派克兰帝经过十几年已经成长为一家集设计、研发、销售于一体的专业儿童服饰及用品公司。旗下拥有派克兰帝（Paclantic）、加菲猫（Garfield）、贝美依（BabyMe）、咖啡豆（Coffee beans）等多个知名品牌。凭借其在童装行业已成规模的市场、领先的商业模式和高效团结的团队，派克兰帝公司和创始人、总裁罗建凡吸引了无数PE的目光。

“误”入“衣”途

“Little Fish，Big Ocean…自信的小鱼，缤纷的大海”；“Good Health for Every Baby…健康在身，体贴在心”；“Creating Ever-Cool…创造永远的酷”……派克兰帝名片上面活泼温馨而充满童趣的品牌诠释与罗建凡出身理工的背景和经历似乎有些距离，正是一连串的“不经意”令这两者最终碰撞出了一段不一样的“中国制造”故事。

1990年在清华大学理工专业读了两年后，为了体验“正宗的美式校园文化”，罗建凡决定转学到美国读书，清华在美国认可度很高，他没费太大力气就拿到了去纽约继续读物理学本科的offer，并轻松申请到了奖学金。赴美后仅用一年时间罗建凡就修满学分提前毕业，原本在导师的设计下，按照那个年代“华人精英”的常规路径他应该继续深造直到拿到Ph.D，之后留美从事研究工作……，但这“看得见的未来”并不能让年轻的罗建凡兴奋，他发现自己对运营和管理企业更有兴趣，于是决定“下海”。出于对电脑的特别偏好，申请的第一份工作与“security”有关，原本以为就此开始类似FBI电脑专家般“刺激”职业生涯的罗建凡，报到后才发现公司是华尔街的一家证券公司（英文中security一词多义，“有价证券”、“安全”都可以解释）。两年后薪资飙升到六位数。

在国外的几年时间里一切都非常顺利，“来得太容易就不会太珍惜” 罗建凡如是解释他回国创业的动机。1994年回国后罗建凡开始了创业之旅，最初的生意也意外的顺利，上世纪90年代初，拥有海外生活背景和资源、国内IT市场刚刚起步，利用中美之间信息不对称做贸易，很容易就掘到了他的“第一桶金”。但“一是来得太容易，二是感觉有‘原罪’最终放弃了。”在决定与哥哥罗杰凡联手做童装生意之前，罗建凡还尝试了餐饮、装修等数个行业，一次罗杰凡为出生不久的女儿买衣服的有趣经历，让兄弟俩最终认识到了这个在当时的中国还属于“蓝海”行业的巨大前景，于是他们决定放下一切，专注童装。

“开始是在新街口租了一间店面，后来经营的不错，逐渐开了三个店，就算是连锁了。”罗建凡始终用轻松的口吻描述他的创业经历，但透过罗建凡“创业初期，每个合作伙伴都扛过包、拉过车”回忆，仍然让我们看到了最初的艰辛。

不走寻常路

生意红火了，罗建凡却没有按照惯常模式开工厂、建库房，扩大生产规模，他选择了“虚拟生产”，即专注于产品的设计和营销而把生产外包。这在当时并不被理解，甚至被嘲笑为“开皮包公司”。

“当时国内的服装加工技术已经非常成熟，和国内同行比起来我们确实不擅长生产，而且建厂投资大却没有太大的附加值，我们应该发挥自己的优势，做一些跟别人不一样的事情。”国外的生活使得“品牌”和“连锁”的概念以及由此带来的巨大附加值令罗建凡对公司未来的发展有了不一样的思考。整个创业团队决定选择“耐克模式”，“耐克和阿迪达斯，没有自己的工厂但却拥有畅销全球的品牌和巨大的利润空间。”

“企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位，才能持续发展与永续经营。”罗建凡坦言。派克兰帝的商业模式在一开始就与宏碁集团创始人施振荣提出的“微笑曲线”理论十分契合：制造环节产生的利润很低，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研发、设计，在右边加强客户导向的营销与服务。

没有“包袱”的轻资产公司，向来是PE很看好的类型。“这种将生产外包、加强品牌运作的模式更符合国际公司的套路，更能让投资人看懂，也容易放在国际背景上比较。”罗建凡的创新商业模式和理念，正是派克兰帝吸引PE投资目光的重要因素。

此外，巨大的行业前景同样被投资人非常看好。“童装领域是一个很有潜力的消费品市场，由于没有跨国公司介入，国内也没有特别强势的对手，从成长到成熟期市场空间特别大。”

商业模式和市场前景之外，投资人最关注的还是管理团队。“从创业到现在已经十几年，我们的团队一直比较稳定，大家都从低层做起，都是思考型的人，背景非常国际化，知识层面很好，我是团队中学历最低的。”谈起创业团队罗建凡从来不吝啬任何溢美之词。

PE会重点考察团队的思想是否一致、利益分配是否合理。“你怎么对待你的合作伙伴，合作伙伴彼此之间如何看待和评价，很能说明一个团队是否具有战斗力和凝聚力。”

对此，罗建凡特别举例说，一次PE和团队在谈到“效率”这个话题时，合作伙伴说了一句很富哲理的话——“效率和权力是成正比的”，这句话让投资人对团队成员之间的信任和合理的授权制度感到非常有信心。派克兰帝团队十几年来长期稳定的管理架构充分佐证了这个团队的合作精神和包容性。

实际上，像派克兰帝这样家族性特征非常明显的企业往往在企业形成一定规模后遭遇分崩离析，而正是“制度”这个最没有家族温情的字眼令派克兰帝没有遭遇这一危机。创始人在实践中磨合和建立的“四人管理委员会”分工明确、责权到位：罗建凡现在主要负责公司的人力和财务；来自台湾的太太现在负责设计；哥哥罗杰凡负责采购；负责营销的则是当年一起创业的伙伴。

在企业成规模和管理团队专业化之后，派克兰帝也没有按惯例刻意将家族成员从企业中淡化出去。在罗建凡看来，“是不是亲戚不重要，重要的是合适的人做合适的事，随着企业的发展必然有些人不适合原来的岗位，或者有了自己的想法，这样的人就会淡出公司，幸运的是，我们团队素质比较高，所以在这方面没遇到什么阻力。”

即便如此，罗建凡仍然坚持有合适的流程、制度保证企业正常运营才是企业管理的核心。“意识到这一点很重要。家族企业的血缘关系解决了信任的问题，但发展到一定程度时就需要公司化、架构化来淡化潜在的危机。现在谁坐哪个位子，无非是他最称职那个位子而已。本身既是家族成员但同时也是非常称职的职业经理人是派克兰帝这样的家族企业得以顺利发展的关键。“每人各司其职，没有什么暗流涌动，也没有什么权力之争，与其说他们是我最好的亲戚，不如说他们是我最好的合作伙伴。”

向左还是向右？

从获得“2007中国十佳最具PE投资价值的高成长企业”之后一年的时间里，罗建凡选择性地接触了几家PE，尽管他对投资者摆在桌面的offer始终没有最终接受，但在与投资者打交道的过程中，从最初的兴奋到后来的谨慎，他收获了很多思考。

罗建凡坦言，刚开始和PE接触时确实比较兴奋，也很热衷与其合作，因为预见到能给企业带来管理上的提升，也看到了很多企业通过资本的力量迅速扩张的先例。但随着和资本接触日深，PE追逐短期利益的特性越发让他担心自己一手创立的企业被资本“改造”得偏离了一以贯之的方向。

有些事情明明是对企业的长期发展有好处的，但对投资者未必是感兴趣的。假如派克兰帝现在要引进一个新的品牌，前期要做很多投入，从市场导入到成熟可能需要两到三年的时间，从长期来讲肯定对企业有很多战略意义，但资本方可能兴趣不大，他更希望你两年之内上市，三年以后可能这个企业和他不一定有关系了，这时就需要去跟PE做解释、做斗争。“这中间增加了很多判断和选择，要顾及股东需求，平衡股东的短期利益和企业的长期利益，但平衡的结果未必是使企业长期利益最大化的。”罗建凡解释道。

也许十几年前进入这个行业时有些“误打误撞”的前因，但现在的罗建凡已经对派克兰帝的发展有了清晰的设想。“企业在社会里是有影响力的，你到底想要什么样的影响力，给社会和员工带来什么，都是我要考虑的。如果引入PE却不能保证企业沿既定轨道前行，对我而言就是得不偿失。”

“如果把企业做成逐利的机器，那对经营管理者而言无异于像每天盯着数字买卖股票一样，会非常没有乐趣。”罗建凡直言。

面对资本的青睐，罗建凡却越发坚定了要做好运营的理念。“对顾客产生最大价值的事情，一定是最终为股东创造最大价值的，但有资方介入时，你可能很难坚持，资本的介入在一定程度上会侵蚀你对公司的掌控，或者增加做事的复杂程度。他不可能像你十几年来一路打拼的伙伴一样对未来目标高度一致。”

在看过身边的企业家朋友们在资本助推下或成功或痛苦的案例后，罗建凡对引入投资这件事的态度变得谨慎。不过，罗建凡承认，在和PE打交道的一年里最大的收获是学会了站在股东角度思考企业的发展。“和投资者接触过程中最大的收获是让我们重新审视了企业治理本身，后来我们做了很多工作，把公司的法律、财务等梳理了一遍，原来企业像一部战争机器，现在才是完整的企业。”

PE的短板

站在PE的角度，一家成长型的企业如果被一家知名的基金“相中”，无疑是投资人对公司最大程度的认可，知名的投资人本身可以增加企业的光环；同时PE会重新帮助企业厘清、把握战略发展方向；当企业达到标准能够上市时，他们也能轻车熟路地帮助企业找到与资本市场的契合点，并在最短的时间内实现上市的目的。此外，PE一般会强调能给企业提供某些商业资源、职业化的高管团队。

“我并不排斥资本的价值，但对目前派克兰帝来说，资本带来的价值还没有足够的吸引力。”罗建凡直言不讳。PE似乎在派克兰帝遭遇了投资短板。

首先，在战略层面资企双方依然存在股东短期利益和企业长期价值的冲突；其次，罗建凡在充分肯定了PE在帮助企业上市方面的专业价值后分析道：“派克兰帝目前的资金没有问题，”资金不饥渴的同时担心上市会导致“失控”，所以暂时没有上市计划；第三，派克兰帝团队目前的国际化背景和资源以及对本土市场的充分理解令其在商业资源和人力资源方面都还游刃有余。因此，在PE价值存疑而威胁却清晰的情况下，谨慎的选择是明智之举。

“资本市场的丰富、多元化程度的加强以及企业的迅速成长，企业在融资上的选择更多，话语权也不一样了，大家都能从成功和失败的案例中学到很多东西，所以资方确实也需要调整自己的思路，真正找到企业的需求。”罗建凡建议道。

“把投资对象当做自己的合伙人，以平视的目光认真地帮助企业解决一些核心问题是我所期待的PE。”罗建凡说自己更喜欢和大陆背景的投资人打交道，因为他们是在这个环境中成长的、现在又扎根于此，更能看懂本土企业。

“未来，希望把派克兰帝做成最好的企业，‘最好’不一定要最大，但我们想做到市场领先，产品得到消费者认可，公司得到员工认可，企业得到社会认可。财富积累到一定程度就是数字的累加，但你真正想要干什么更重要。我希望做成一家受人尊敬的、国际一流的创新型企业。”看着会议室里的满墙奖牌，罗建凡对派克兰帝的未来充满信心。

当很多企业都寻觅资本力量“一飞冲天”的时候，派克兰帝目前更愿意按自己的理想专注企业运营管理的理念，的确与众不同，但如果这个选择是理性的，为什么不呢？而“站在乙方的角度做甲方”或许是PE未来介入成长性非常好的企业时要做的功课。毕竟，企业需要的永远是一起“培育桃林”的合作伙伴，而不是“下山摘桃子”的人。

摘自《首席财务官》杂志2008年5月版