[建议]基业长青的学问—战略管理的演变

SuperCFO

耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看你想到哪里去。”

耗子再问：我该怎么走？

——战略规划学派的猫甲：你应先制订好计划再走。

——战略适应学派的猫乙：你摸索着走吧，错了就换另一条路。

——战略产业组织学派的猫丙：你为什么要去那，是否该换一个目的地？

——战略资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。

战略制定如同一头大象，人们往往只是抓住了它的一部分，就试图以此来解释整个大象，其实谁也没有把握全貌。咨询者仿佛雄心勃勃的狩猎者，在打猎时津津乐道于象牙或躯体；学者则更愿意看一张狩猎的照片——以便对所要研究的对象保持一个安全的距离；管理者往往采取某一个狭隘的观点来考虑问题：要么是规划学派的观点，要么是适应学派的观点，但是绝大部分有关这方面的论著注定是无用的，因为管理者必须对付整个大象而不是某一个方面。我们分别看一下这些学派的观点，就会发现对战略管理领域的研究是一个不断变异同时也在进化的过程。

一、战略规划学派

20世纪60年代，三安范式（Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm）出现。三安范式的基本分析工具是伦德（learned）等的SWOT分析与波士顿矩阵（Boston Consulting Group）。三安范式战略乃是如何匹配（match）公司能力（capability）与其竞争环境的商机。

三安范式认为资源配置不仅是社会的任务，也是企业等经济组织的任务。经济组织的战略任务就是配置资源，也就是资源与机遇的匹配过程（match）。战略规划的步骤包括：

研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力

识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势

决定机遇与资源的匹配

战略选择

但明茨伯格（H.Mintzberg）在现有的战略规划思想中，强调企业作为一个游戏规则接受者（Rule taker）在产业中竞争，很少强调如何刻意去培养企业某种能力来赢得竞争优势；战略规划学派也不注重企业的长期竞争优势的培养，对企业如何通过创新打破游戏规则来获得优势没有提出有效的建议。

三安范式的致命弱点还在于，首先假设环境是可预测的，但环境是不断变化的；第二，要确定明确的目标，企业往往处于目标模糊化的境地；第三，注重现有资源与未来资源的匹配，没有创新意识。

二、环境适应学派与逻辑改良主义

20世纪70年代，世界经济环境的大幅变化（1973年石油危机）打破了三安范式的基石：环境可预测性。三安范式（战略规划学派）是以未来可预测为前提的，20世纪70年代以来的动荡环境动摇了企业组织对战略规划的信仰。而以环境不确定性为基础的“环境适应学派”应运而生，这一学派强调“战略的动态变化”，即最合适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。这一时期的主要思想有逻辑改良主义（Logic Incrementalism）、自然选择与适应进化论、 学习模型与学习型组织。

逻辑改良主义：这一时期的代表人物之一奎因（J.B.Quinn）提出逻辑改良主义（Logic Incrementalism）。奎因认为，决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可预测性，他会自觉地获取未来环境的相关信息，让最初的承诺保持为初步的、框架式的以接受未来的修正。这种渐进改良有助于消除局限性，有助于形成共识，从而实施其战略。

自然选择与适应进化论：钱德勒（A.D.Chandler）的著名观点：“组织结构随战略而改变”（Structure follows Strategy），钱德勒认为企业战略应当适应环境，即满足市场需要，而组织结构则应适应企业战略的改变。明茨伯格等都认为战略是意外的产物，是企业应对环境变化所采取应急对策的总结。总之，管理不确定性成了企业的核心能力。本质上，环境适应理论是一种进化观，它的核心是“路径依赖（Path Dependency）”。

学习模型与学习型组织：吉尔斯（William Giles）通过研究壳牌公司，提出了“战略规划是一个学习的过程（Planning as Learning）”。圣吉（P.Senge）则在20世纪90年代进一步发展了这种理论，提出“学习型组织”战略。“学习型组织”的前提是：外界环境在不断变化，组织要通过不断学习来更新知识以赶上时代发展的步伐（即适应市场）。当然，这种学习不能只为适应与生存而学习，而要进行创造性的学习，并进行系统思考。 “学习型组织”培养了其员工的能力，使员工热衷于并有能力适应环境变化与变革自身；这种理论还强调组织内应有“共同愿景”，公开沟通，使组织利益高于个人和部门利益。

由于战略规划学派注重对环境的分析，而环境适应学派则弥补了规划学派关于环境是可测的缺陷，所以战略规划学派把环境适应思想纳入了自身的体系。如规划学派三安范式之一的安索夫（Ansoff）同时也是环境适应学派的重要人物。所以我们无法认为环境适应学派是一个“新的范式”。环境适应学派带有浓厚的生态类比色彩，这种战略思想把企业的战略看成是：设计一种生存在某种环境的动物。这种生态类比思想产生一个悖论，即奥斯伯恩定律(Osborn)：高度特性化和过于完善的动、植物类型必将归于消灭。环境适应学派缺少有效的分析工具，人们觉得适应学派的思想有道理，但却无法操作。适应学派只强调组织要采用适应性的态度对待环境，而对企业究竟要如何选择行业、如何积累和形成持久竞争优势、如何与同行竞争、针对不同的环境应采取何种对策等都没有予以回答。而此时已进入20世纪80年代：企业对多变的环境已有了一定程度的适应，企业家们逐渐发现市场结构对企业盈利影响巨大，同时哈佛大学市场营销研究所开发了分析工具PIMS（Profit impact of marketing Strategy）及SCP分析框架（Structure-Conduct-Performance），使得战略研究有了一定程度的提高。

三、产业组织学派

20世纪70年代末期至80年代初期，世界经济形态发生了非常大的变化，其标志是：市场结构越来越集中，产业组织的力量超越政治、经济环境的力量；大企业在行业内形成垄断，自由竞争转向垄断竞争；产业资本密集、技术密集导致行业进入障碍加大；成功的企业大多来自有吸引力的行业。基于以上因素，战略学家纷纷从适应环境的战略分析框架中跳出来，转向寻找有吸引力的产业，从成本和产品差异化上来寻找竞争优势，出现了SCP、PIMS及波特的竞争战略理论为代表的战略新理论。产业组织学派是一个跳跃，与三安范式并无逻辑上的联系。

迈克尔?波特于1980年、1985年、1990年分别出版了《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部巨著，奠定了他在战略管理中的大师地位。波特竞争战略理论要点：

创立了行业结构分析的哈佛广场模型（五要素分析）；

提出三种一般性战略；

提出“脚踏两只船战略必然导致低利润”；

提出了“价值链分析”理论；

分析了进入壁垒和移动壁垒的构筑方法；

提出战略行动方向。

芝加哥学派认为，产业组织学派的局限性表现在：首先，行业集中度与利润率、价格是否呈正相关？贝恩认为：行业集中度提高，但芝加哥学派的重要人物布里曾（Y.Brozew）则否定了这一断言，从根本上动摇了产业组织学派的基础；其次，批量顾客化（mass Customization）对“战略选择不能脚踏两只船”的质疑。批量顾客化方式通过零存货降低了成本，同时通过个性化，差异化的生产满足了顾客的需求；再者，1990年对美国西南航空的研究发现，同行业不同企业间的业绩差异远大于行业间的差异，使产业组织范式的着重于对行业的选择而轻视对企业内部因素分析的重点陷入窘境。

四、资源基础论与核心竞争力理论

这一时期，经济理论得到新发展，契约理论、激励理论、不对称信息理论、战略联盟理论使得管理学家可从企业内部寻找企业业绩的理论解释。日本企业的成功使人们感到内因在竞争中具有重要作用。另外，20世纪80年代以后， 许多企业感到无法在众多领域里成为世界级竞争者，于是他们纷纷清理非核心业务，出现“归核化”（Refocusing）趋势。1990年以后，经济全球化、世界经济一体化使国家边界模糊化；信息化浪潮又使行业界限模糊化；创新成为新经济竞争的主要手段。这一切都促使战略学者寻找新的战略范式以不变应万变。

资源基础论（Resource-Based View，简称RBV）包含了核心竞争力（Core Competence）的理论。这一理论认为：资源（Resources）可以是有形的，也可以是无形的；能力（Capabilities）却总是无形的，或者说资源是可以交换的，而能力却不可交换。成功的企业依赖能产生经济租的资源；经济学区分了李嘉图租（稀缺性资源租金）和熊彼特租（创新性租金）。但当今社会没有哪一种资源永远处于稀缺或新颖状态，所以企业必须不断创新。

资源基础论有四个基本假设：a：企业具有不同的有形与无形的资源，这些资源可能转变为独特的能力；b：资源在企业间是不可流动的且难以复制的，这些独特的资源与能力是企业获得持久竞争优势的源泉；c：当一个企业具有独特、不易复制、难以替代的资源时，它就能比其他企业更具有竞争优势；d：RBV将企业看成是一系列独特资源的组合而不是同质的“黑箱”。核心竞争力理论也基本如此，但它更强调：战略管理的主要任务是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力——核心竞争力。1990年普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）发表《公司核心竞争力》一文，奠定了核心竞争力理论基础，也使二人名扬四海。核心竞争力是指组织中的累积性学识，特别是运用企业资源的独特能力。企业的核心竞争力令别的企业难以模仿的原因主要有：知易行难，核心竞争力不是一时一日之功，真正强有力的核心竞争能力（比如渠道优势），很难被迅速模仿，；它是长期积累的产物，包括许多不可逆转的专用投资。核心竞争力管理的内容包括识别、培育、扩散、应用等几方面。

同样，资源基础论也有其局限性。譬如，人们无法正确评估众多资源中，哪种或哪个组合对企业的成功起决定作用；资源基础论只提供了一个视角，缺乏分析工具；另外，它还忽视了对外部环境的分析，忽略了如何创造新的资源，毕竟外部环境是影响企业核心竞争力的一个重要因素。

五、战略的知识小结

从战略理论的角度综观战略管理的发展历程不难发现：关注企业内部（强调战略是一个计划分析过程）→ 关注企业外部（强调产业结构分析）→ 关注企业内部（强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合）→ 关注企业外部（企业间的合作，创建优势互补的企业有机体）是战略理论演变的基本规律。

在不断探索与实践中，战略管理的理论也在逐渐深化和完善。如今，战略管理的发展趋势表现为：1，制定企业战略的竞争空间在扩展，企业必须从全球的角度、跨行业的角度考虑自身的资源，在资金、人力资源、产品开发、生产制造、市场营销等方面进行有机组合，以获得最佳的管理整合效果；2，企业战略具有高度弹性，员工的知识构成及其组合的方式和机制是战略弹性的重要组成部分；3，在考虑企业的战略目标时，应较多地追求建立扩展性目标而不应过多的考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配；4，由企业或者企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式，未来的竞争是不同商业群落之间的竞争，而制定战略的主体趋于多元化。

总的来说，在不同学派统治时期，人们对战略的看法和做法都相应地受到影响。战略规划思想占主导地位时，战略就是规划未来；环境适应学派成为主流时，战略就是讨论企业如何适应环境；产业组织论占主导地位时，战略就是讨论如何定位于有吸引力的行业并通过成本领先和差异化竞争赢得竞争优势；资源基础论流行时，战略就变成挖掘和培养公司有价值的、无法仿制又难以替代的资源了。

人们对战略管理的内容、研究方法、分析工具都在不断地变化，这也说明战略管理理论处于不断完善的进化过程中。对战略管理的思考还在演进，因为新的理论与经济环境还在不断涌现，企业盈利模式的实践还在不断的进行，可以预见，新的战略范式又将展现在我们面前。

不得不提的巨人：巨人倒下的战略思考

大凡讨论战略，很少有不提到“巨人”的。因为“巨人”的危机是很典型的例子。虽然今天史玉柱这个“巨人”已经站了起来，但它在很大程度反映了我国很多企业在战略管理上存在的问题。归根到底，巨人犯了狂热和冒进、盲目扩张的“战略躁动症”，这是导致它走向没落的最直接原因。

巨人的创始人史玉柱1984年大学毕业，从事统计工作，由于工作出色，1986年被保送到深圳大学进修软科学管理的研究生。随后史玉柱仅以4000元借款起家，依托他工作和学习期间创新开发的M－6401桌面文字处理系统，毅然决然离开生活工作条件优厚的省直机关，重返深圳开始了艰难的创业。由于个人的不懈努力，也因为他们能够率先进入高科技信息领域，史玉柱短短三四年便跃为中国十大富豪之一，并很快成为我国十大改革风云人物。仿佛春风扑面，史玉柱开创了他事业的辉煌起点，那一年，他只有27岁。1991年，珠海巨人新技术公司成立。1993年巨人集团在中文手写电脑及电脑软件方面，销售额达到36亿元，公司也从50多人发展到200人。李鹏等10多位领导人先后视察巨人集团。1993年6月，年仅31岁的史玉柱获得珠海市第二届科技成果特等奖，获得奥迪轿车1辆，103平方米住宅一套，奖金63万元。

史玉柱可谓“功成名就，春风得意”，与此同时他的头脑开始发热，制定出脱离企业现实、盲目冒进的“宏伟目标”。1994年，巨人集团的产值近10亿，但史玉柱这一年却提出了两年产值增加10倍以上的计划，他要求1995年产值达到50亿元，1996年要超过100亿元。于是，公司围绕这个目标发动了涉及保健品、医药和电脑三个行业的“三大战役”，一次性推出了几十个产品，企业员工也在一个月内由不到1000猛增到3000人。企业经营领域、规模和人员快速扩张，而集团在管理、市场、技术和经验等方面却没有也很难跟上发展的需要。在企业组织上，史玉柱成立了“地方军”和“野战军”，还经常召开欢迎“前方将士”的仪式，巨人集团内一派“军事化”景象。企业试图用军事代替经营；用部队制度代替管理；用“大跃进”作为企业战略，结果管理混乱，浪费和损失也越来越严重。这时候恰遇1995年全国整顿保健品市场，巨人集团的“脑黄金”严重滞销亏损。与此同时，巨人集团的大量资金又正在用于建设珠海最高的71层巨人大厦，由于资金、市场、管理等力量分散，不能按时完工，使得整个巨人集团资金严重周转不灵，陷入困境。1997年珠海巨人集团因为资不抵债被法院查封。

到底巨人错在哪里？我们可以从以下几方面进行剖析：

一、扩张战略的选择

选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

1． 多角化战略与市场覆盖的矛盾

巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2． 多角化战略与巨人大厦的矛盾

与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个产业的发展往往要经过 “问题---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理层没有理智的判定生物保健业的所处阶段，导致了连锁效应。

3． 短期利润与长期稳定的矛盾

战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。 巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层规划都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。

进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。

二、外部环境分析

巨人可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。 从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。

生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。

三、企业内部管理

战略的决策必须基于企业的内部条件。巨人的决策冲动而飘忽，决策过程几乎是一个人的主观构想，缺乏管理层和运营部门的沟通和反馈。面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模，巨人没有针对它进行评估和整理，高估了企业的适应能力。巨人只看到了其拥有巨大资源，没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的。企业形式上是变大了，但观念，管理机制和组织结构上都还停留在很低的水平上，这就导致了巨人这种“自上而下”的体制下，决策难以落实，信息得不到反馈，从而决策进一步背离企业的内部条件。 许多民营企业难以做大，原因都可以归结为企业规模的增长与管理机制，经营理念落后的矛盾。决策的集中化，短期化，不但使资源配置没有效率，“近视”的战略招致的巨大风险，而且极不利于人才的培养与发展。

归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？ 巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略,犯了企业发展的“左倾”的错误，犯了企业发展的方向性错误。盲目乐观、好大喜功是出现这种错误的思想原因，而对企业经营环境的错误估计和没有认识到本企业的优势和劣势，缺乏对自身条件的客观评价则是其战略方法上的原因。