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我们以前有一个基本的想法，给各个部门制定一个绩效指标，然后他们自己会去想办法达成指标。管理者的工作就是制定好指标和目标，指标的实现是职业经理人或者部门经理的工作目标，他们总会有办法达成目标的。
实际上大多数客户也这样做的。例如，生产成本每年要求下降6%，物流成本要求每年降低4%等等，年终下来这些经理似乎总能够完成目标。甚至在科学研究上也有类似的例子：好像希特勒对他的科学家说过“如果某某时间研制不出原子弹，就枪毙”，结果德国的研究进展最快。只不过企业很可能是顾此失彼的实现了绩效指标的要求，比如物流成本下降了，但是客户满意度或者其他某个指标有损害，企业没有全面考核，或者在某个阶段认为成本比客户满意度要重要罢了。
我是逐渐认识到到这个想法的错误的。我们一个客户的供应链总监也持这样的看法，他的见解：供应链的优化一定要有结构的上改变，供应链关键指标才能实现大的优化，实现突变，一定要通过项目的推动去实现。供应链管理者的作用，不仅仅要制定指标目标，还要能够定义项目，发现业务运作结构上业务实现工具上的改进点。单纯日常业务的改进，很难实现供应链的突变，或者不能实现优化，只能在原来的水平上波动，绩效指标变好了只是运气好。所以，我在后面的工作中比较强调结构强调项目的推进，强调结构的改进。对于供应链来说，从四个方面分析战略层 策略层 运作层 信息系统层，专门有一个层次来探讨各种结构上的问题。如果一个企业，缺乏内部管理项目或者外部咨询项目，这个企业是很难有所进步的。 | 
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