[原创]全面预算管理与平衡计分卡的整合

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全面预算管理与平衡计分卡的整合

全面预算管理是一种系统的企业管理方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。预算本身并不是最终目的，它是在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保实现公司的战略目标。本质上讲，预算目标是企业战略目标的阶段性体现。计划、平衡与控制是实施全面预算管理的核心内容。计划是预算的前提，在全面预算管理发展过程中，计划始终贯穿其中，只是在不同的发展阶段，计划的对象、范围、内容、层次在不断扩展延伸。预算将业务计划和目标通过货币量化，形成对资源的配置和行动；平衡是预算的核心，不同的预算计划层次之间要有平衡，同一个层次中计划的内容也要平衡。平衡是对企业可获取资源的合理有效配置，以最大限度达成企业目标；控制是预算实现的保证，完整的、有效的全面预算管理应遵循PDCA（计划、执行、控制、改进反馈）闭环管理过程。由于市场、技术等内外部因素的不确定性，要求企业及时应变，这时，过程的控制就显出了它的预警性和必要性，它能帮助企业及时纠偏、做出调整，达成目标。

平衡计分卡是一种以业绩衡量和战略管理为基础的战略管控体系。它以企业战略为中心,是一个涵盖四个维度的有机系统（见图1）。首先,财务指标是绩效考核中必不可少的指标,是平衡计分卡的一个重要维度。其次,客户是实现公司财务目标永不枯竭的源泉,保持老客户和赢得新客户是企业价值创造和战略目标实现的重要保证。再次,公司财务业绩的实现，客户各种需求的满足，股东价值的追求,都要靠良好的内部经营过程来支持。最后,企业的学习和成长主要来自人员、信息系统和企业的程序三个方面的资源。

图1：平衡计分卡的四个维度

㈠全面预算管理在应用中出现的主要问题

全面预算管理运用到今天，虽然较之早期的预算控制在体系上更严谨、完整，但在一些企业的实际运行中存在明显的局限性：预算与战略脱节，不能说明经营行为和资源分配的优先顺序及合理性，容易导致短期行为、资源浪费等，预算由“管理工具变为管理的障碍”；指标与企业战略目标缺乏因果关联；预算流于编制，没有显现出明显的管理功效；预算没有相应的文化基础，成为讨价还价的博弈过程；以预算为考核标准带来企业激励失效等。

㈡平衡计分卡与全面预算管理比较

表1 平衡计分卡与全面预算管理对照表

关键问题	平衡计分卡	全面预算管理
1.明晰组织目标	多重目标：包括财务与非财务指标。虽然没有正式的战略管理程序，但战略意图隐含在战略地图的绘制及业绩指标的选择中。侧重驱动与执行。	多种财务指标：利润、现金流量、投资报酬率等；与企业战略目标缺乏因果关联，尽管预算也以行动计划为依据。
2.战略和计划	战略地图明晰战略，并通过逻辑分析，选择战略措施。	以传统层级组织结构为基础构建责任中心；事先规划所需资源，战略与行动无直接相关。
3.配置资源	无此项功能	实现所需资源的分配与筹集
4.营运控制	对组织整体营运性的控制和评价。	事先规划所需资源，事后分析预算差异。
5.目标值	强调平衡，将战略与目标值联系，实现财务指标与非财务指标的平衡。	将企业的目标及其资源配置以预算目标的方式量化，但以财务指标为主，有财务计划。
6.信息提供	对整体战略实施程度的信息提供定性、定量分析	可以通过预算差异分析提供定量分析。
7.业绩评价与奖惩	强调评价，通过KPI指标与奖励计划对接。	没有强调，但多数组织根据预算的完成情况实施奖惩。
8.反馈	报告业绩但没有具体指导。	对预算差异状况进行短期反馈。

从上表可以看出，预算所独具的资源配置功能和平衡计分卡的描述、管理战略功能都是其他任何一个管理工具无法替代的，但是，在细化战略、确定关键绩效指标和目标、促进组织沟通与协调等方面，预算和平衡计分卡又是相互交叉的。为此，我认为，基于平衡计分卡的全面预算管理，是解决企业实际问题的最佳方案。

㈢平衡计分卡与全面预算管理结合的理论基础

两者都基于公司的目标或战略，平衡计分卡侧重于如何驱动与执行，全面预算管理则侧重于如何配置资源与控制；两者的共同点在于都是价值创造的过程，都需要基于作业流程。

将战略引入预算管理，能够体现全面预算管理的精髓。而平衡计分卡能使战略驱动预算，实现从战略到指标层层分解的缓冲。平衡计分卡战略地图上的各种指标犹如飞机的仪表盘，类似于指引飞行员将飞机从高空安全着陆的工具，这一渐强过程如下图所示：

图2 渐降过程：将战略引入预算

上述过程的步骤如下：

第一,用平衡计分卡,对企业三至五年的战略进行描述，即将战略转化为战略地图。平衡计分卡的四维度结构,提供了一个描述战略目标及其实现过程的蓝本。这个蓝本包括推动员工的学习与成长、优化内部营运、提高客户满意度、改善财务表现，以及最终实现战略远景的连续性过程,并包括分四个维度测量战略实现程度的指标体系。该过程实际上解决了什么是战略指标，什么是衡量指标的问题，使预算与战略实现有机的结合。

第二，为每个指标在未来的二至三年时间里设定弹性目标，确定规划缺口，用以鼓励和刺激创新。

第三，确定本年度的战略计划和用以补足规划缺口所需要的资源，促使达到弹性目标。

第四，为战略计划确定财务和其他资源的配置，这些资源配置将计入预算内。

图3 战略“着陆”：从战略到预算

㈣战略转化与预算的关系

首先，平衡计分卡是连接战略与预算的纽带，预算与战略连接是一个组织的整体、部门或层级基于平衡计分卡编制预算的前提或约束条件。其次，平衡计分卡中财务方面的业绩指标及其数据实际上来自财务报表，或者根据财务报表中的数据计算得到。预算编制的结果就是三张预计的财务报表，因此平衡计分卡中财务维度的业绩指标完全可以重新表述为预算指标和根据预算计算的指标。通过平衡计分卡，预算和战略在财务指标上可以建立起严格的数量勾稽关系。最后，预算以及根据预算计算的指标作为平衡计分卡的财务维度指标，不可能脱离平衡计分卡其他三个维度的业绩指标而孤立地发挥作用，反之亦然。需要注意的是，对其他KPI或非财务业绩指标而言，其缺陷就是指标的设计、计量和反馈过程分散而无系统性，但预算是具有严格勾稽关系的体系，当预算与其他KPI结合起来，预算的系统性必将传导给其他KPI，使之也具有系统性。总之，预算在战略实施过程中既是工具，又是核心。

在预算管理的基础上引入平衡计分卡，可以规避传统预算管理的两大问题：即预算与战略脱节，偏重财务表现。传统预算管理体系对企业各个部门、人员的业务进行规划并据此进行考核时,未考虑战略因素,造成在预算的压力下,许多基层人员、经理人往往将主要精力放在一些短期行为上,去完成一些与战略没有太多关系的财务指标,各个部门不能以战略为导向形成一股合力。相对于传统的预算管理体系而言,平衡计分卡的优势是，可以通过战略执行图的绘制及业绩指标的选择,进行战略管理。首先,在用平衡计分卡绘制战略执行图时,能够将实现战略所需的各个方案完整地贯穿起来,并为每个方案设定目标和考核指标,可以有效地推动战略的实施。其次,平衡计分卡的指标体系强调“平衡性”,可以避免企业的业绩考核偏重某一方面,从而能从全局上推动战略的实施。通过关键指标的设计与考核,把战略目标转化为企业、部门或个人的评价指标。企业的战略经过平衡计分卡环节,转化为明确的、可操作的具体目标,这些目标不仅属于预算管理的部分,而且能与企业战略保持高度的一致性。

lenghong

有几个精彩的图在文章中显示不了，不知什么原因。

孟夫子

你采用上传图片的方式插入，就可以了。