亲爱的CEO,你唱的曲啊,我可怎么和...[第一曲]

sunny0513

eleven分析得太透彻了，目前我们公司就这情况，不过由于去年吃了亏，今天大家的风险意识都增强了。
CEO一面要求销售完成销售业绩，另一方面要求财务守住客户信用额度。我感觉他就是让销售跟财务较劲。
不过你别说，多少有点效果，我们公司应收账款回复有明显改善。

吉娜

楼主几句短短的感叹,eleven的场景角色情节的拓展,使这个问题更加的清晰、明朗、深入化

但如何解决呢？CFO的决定不能总是被动地被PASS掉，但是只要是企业经营，那这个问题就会有争议，CFO又如何能在这种情况下，扭转或改善自己的处境呢？

我想每个人都会有自己的想法

吉娜

呵呵，我来扔块砖，再来看看大家的玉。。。

我如果是CFO，我会和管理层争取增设相关的部门，让这个部门去全面掌握帐期等风险事项的信息收集工作，这个部门会找到一个让人信服的数据，来证明企业在什么样的情况下，风险增加，到了什么程度并且要向领导层预警。

这样，是不是关于经营风险事项，CFO你会有一个很有说服力的同盟者。这样的话，起码再PK起来，也是平手。再接下来，就只是再执行领导层的决定了。

sunny0513

天啦,我好不容易发个贴子,现回头看居然有两个错别字,抱歉!
我认为我们公司目前信贷管理的流程还算顺畅,我们对客户进行调查,根据调查结果设立信用额度和账期.
超额度和超账期,ERP系统自动锁账期,不能出货.要想出货必须人工解锁.客户超信贷能不能出货重点在执行上,执行不好,原则丢失,客户和业务得寸进尺，我们公司今年货款回收情况有所改善，赢在财务的执行力上。

吉娜

一般来讲,正常的市场情况下,大部分的企业都会执行信用政策和帐期规定的.只有当销售压力加大,市场不理想的时候,信用额度和帐期的矛盾才会加大.
所以CFO还要关心经营及行业市场情况,才会在不同时期对帐期的管理运用不同的尺度来控制.

sunny0513

吉娜说得对，不同情况下账期和信用政策应该用不同的尺度来控制，但这是日常管理中的事情。为了让风险落地，还是得借助保险等方式来转移风险，以解除业务的后顾之忧。

sunny0513

我们老总对财务的要求一般情况下比较明确，所以这个曲还比较好和。

季节花开

如吉娜所说，只要企业持续经营，这个问题就永远存在。

花开个人观点，这个问题存在对企业发展来说，非但不是不利的，反而是有利的。为什么这么说？如果不存在职业定位，不存在争议和相互间的牵制，那么企业发展就是危险的。很容易被过度乐观的情绪所左右，而不考虑风险问题。在市场条件下，收益和风险总是并存的，收益越高，风险越大。cfo在监督和预警方面起到了至关重要的作用。

但是作为cfo，他的建议如果总是被否定掉，那么也就失去了他本应该起的作用。作为cfo，想要自己的意见得到老板肯定，需要做以下一些工作：

首先，一定要有足够的客观证据来支持你的观点，那就是用数据说话

a 用业务部门提供的数据 b 企业历史分析预警数据 c 本行业历史经验数据 d 现阶段市场行情

其次，让老板和业务部门了解过于宽松的信用期和账期带来的危害，对企业和相关部门利益带来的损害

第三，沟通技巧发挥至关重要的作用

由于cfo差不多是站在业务部分和老板的对立面说话，那么此时你的沟通技巧就显得很重要了。有了前两项做支撑，就看你如何把要说的事情表达好，需要你有很好的沟通技巧。

如果把握好以上三点，我想也许cfo的监督和预警作用会得到一定程度的发挥，他的价值也由此得以体现。

不过同时也就对cfo提出了更高的能力要求，需要cfo们加强各方面能力学习，才能真正把cfo的作用落实到实处。

Andywxd

每个人的行为都有其自身的原始动机，我猜大家都这样报怨过CEO：“这公司要是他自己家的，他才不会这么干呢。”呵呵，最基本的原因就在这儿了，这公司不是他自己家的！

上升到理论层面，就是受托责任关系的讨论范畴了。CEO是受董事会的委托管理公司的，也可能他是受上层更高级别的管理层委任来的，由于受托责任在不同职位的表现不一样，CEO的责任也随之不同。总之，他是受托而来，那这里就有一个忠于受托责任和疏于受托责任的区别了。

其实CFO也是受托者，否则就不会有与CEO的分歧了，只是普遍而言，CFO在一个公司里地位低于CEO，其工作成败在很大程度上仰仗CEO的支持。

撇开总经理个人能力的因素，我们只谈在总经理是具有充分的智慧和判断能力的情况下，他将如何决策处理日常工作的基调，就是这个曲子的曲调啦。

呵呵，别怪我把事情讲得很复杂，因为生活本身就是一团理不清的麻。简而化之，受托而来的总经理又分两种基本情况，一种是希望有所作为的，另一种是来混日子的。

我们先讨论前一种情况，这类总经理基本上比较年轻，前途一片光明，他要在这家公司里做出成绩，以积累他升迁的资本，那这就要看这个‘成绩’是如何界定的啦。做为CFO，你有一千个机会从CEO那里了解到他的期望是什么，也就是他的老板界定他做好做坏的标准。我们知道，90%的标准是由财务这面提供的，不管市场的拓展，品牌的提升可以吹得多么响，归根结底，都要有数字做支撑的。

了解到CEO的业绩指标，你就是他肚子里的蛔虫啦。你有充分的专业知识可以用来帮助他，他也明知你的帮助对他的仕途成长非常重要，到了这个程度，双方的默契就有了坚实的基础。

回到楼上网友提到的困惑，财务总监是否支持提高信用额度而促进销售的增长。用前面的理论知识，答案就不复杂啦。如果CEO的工作目标是建立坚实的管理体系，保证企业的风险控制在可接受的范围内，他即有可能支持CFO的观点，因为他毕竟还要在集团内向上升，万一过两年信用风险积累到一定程度而爆发，对他来讲，不管他当时在不在这家公司，都不是一件很有面子的事情。

如果CEO的工作目标就是提高销售额，在短期内扩大市场占有率，那你坚持不放信用额度，明摆着和他过不去，以后有好脸色给你才怪呢。

下面讨论另一种情况，就是说CEO并不想在集团内有所作为，是来混日子的，做一天和尚赚一天工钱，那你放不放信用额度就只能凭你的职业判断了，毕竟我们还有职业道德来约束呢。与这种CEO共事，最好的办法就是帮他解决一切他不愿意接手的难题，他视你为得力干将，予你充分的授权，这时，就可以用你的专业知识在公司有所作为了。

还有一种可能，你碰到了一个CEO，没什么本事，只会拍马屁，以他的上司的指令为工作目标，这时就很难判断他需要的是什么了，CFO也只能该做事时做事，不能做事时混日子了。

下面来谈一谈受托责任的另一面，即CEO本人就是委托人，也就是说这家公司就是他的或主要股权是他的，这时CFO就可以站在老板的立场上来做决策，老板和公司是站在同一立场上的，凡是对公司有利的决定老板都喜欢，事情一下子就简单了。

在这种公司老板或大股东直接做总经理的公司里，CFO在财务决策上不会受到什么困惑，所有的决策工具都可以用上，帮助企业衡量风险和收益，财务的作为会很大。

换一个角度看，在这类公司做CFO自有另外的烦恼，其程度决不低于不知怎样和CEO的曲，此处不再赘述。

[此贴子已经被作者于2009-7-26 20:24:00编辑过]

lxd168

这个问题是普遍存在的，对一些CEO来说，必须度过今年的关口，否则就没有明年可言。最终还是要从制度的根源抓起，才能将损失降到最低。