预算编制及执行的一点思考

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一、预算假设的编制

传统：每个公司在编制预算时都做了很多调查分析，然后做了一定的假设条件，包括公司战略目标的确定，KPI假设，业务增长假设，收款条件假设，付款假设，人员编制假设，投资假设，融资假设，维修假设等等。

局限性：对假设的合理性没人追查，在实际情况发生时，发现很大的差异。

改进：由部门负责人对有关该部门的假设进行签字确认，并对合理性进行保证做为预算考核的依据之一。

二、销售预算的编制

在业务增长的假设条件下，很多公司在编制销售预算时，按地区、按产品、按销售员在编制销量预算，根据当时及预期的市场情况，编制了价格预算。很多人认为，只有有了产品别的预算，才能依据BOM表编制物料需求及生产预算。

局限性：产品的变化很大，更新很快，随时在淘汰型号，预算等于没算。价格变化更是快速（除非垄断）。

改进：只做地区别，销售员别的金额预算。同生产预算，采购预算采取比例联系法（或毛利率法），进行测算。如果实在要做销量预算，最好增加一个新产品的型号，并对需要淘汰的产品进行预测及原因说明。

三、生产预算

很多时候，各家公司在编制生产预算，都会假设产销平衡，对于前期库存大的公司，可能会做一定的库存降低策略，根据销售预算的数量，库存数量，生产周期和BOM表，制定一个生产产量预算和生产排程预算，制定一个物料需求计划表。

局限性：没考虑产品的淘汰，工艺改进，新技术运用，只跟着销售预算走。

改进：考虑新技术，根据比例联系法（或毛利率法）编制，再根据预测的BOM结构，编制大宗材料需求。

四、采购预算

对于采购预算，公司一般都根据生产提供的物料需求，考虑供应商供货能力，经济采购批次，安全库存等因素进行编制。

局限性：没考虑战略因素，在实际经营过程中，我们发现决策层经常要求采购部门进行囤货行为。造成采购的资金预算同实际发生大的差异。

改进：对于常态的大宗物料，需要考虑战略，不一定全和生产预算配套，但要说明理由并考虑资金成本。对于大宗物料的预测采用比例法。

五、工资及福利预算

对于工资及福利预算，一般是分部门先定岗定员后，根据政策计算而得

局限性：一般会根据现有人员编制进行预算，没有考虑企业扩张，没有考虑裁员。

改进：把人员分类，定岗定员，把人员的劳动生产率作为重要指标。

六、固定资产及折旧预算

对于新增及报废固定资产的预测，是编制该预算的基础。

局限性：没考虑由于技术更新而提前报废的情况。

改进：由技术部门进行初步预测。

七、维修预算

对于维修预算，很多公司会根据上1年进行平均预测。

局限性：没有区分日常维修和大修，没有考虑大修的时间

改进：根据公司销售的淡旺季，安排大修，保证设备良好性能。

八、各部门费用预算

公司一般由财务提供上一年的情况，各部门在此基础上进行预测。

九、预算现金流量表

根据以上情况，我们可以编制预算的现金流量表，再预测资金缺口

十、融资及财务费用预算

该预算，一般会和现金流量表互动，

局限性：各公司一般都只做了个融资总额，没有考虑融资的方式，成本。

改进：考虑融资方式及成本

十一、预算损益表

十二、预算资产负债表

十三、KPI指标符合性检查及预算批准

十四、预算的执行及管理

预算的执行过程中，经常发生所谓的特事特批

局限性：老板经常给予放行，造成财务执行预算的威信降低

改进：特事特批，也要列进绩效考核

十五、预算的评估

预算编制一般在上一年的11月就开始了，每年的4月，7月还会根据情况进行调整。评估的标准一般为第一次预算同实际可以误差15%,第二次预算同实际可以误差10%，第三次预算同实际应控制在5%以内。

十六、预算的改进