[转帖]战略制定与战略实施的比较分析

SuperCFO

在认识了管理的科学性与艺术性之后，下面从科学与艺术的角度对战略制定和战略实施的过程和它们所采用的方法、技术等方面的内在本质和外在特点进行分析、比较，以求在找出两者之间的重大差别的基础上更好地认识它们的本质特点，为有效地进行战略管理提供思路、方法和依据。

　　１．战略制定主要是一种思维过程；战略实施主要是一种行动过程。

　　战略制定包括三个阶段：信息输入阶段、匹配阶段和决策阶段。在进行战略制定过程中，首先是对各种客观信息予以充分分析，并用IFE、EFE矩阵进行输入；其次，通过将关键内部因素和关键外部因素进行排列、分析，集中进行可行备选战略的制定；最后，用第一阶段输入的信息对在第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价。从过程来看，战略制定主要是一种思维过程，制定的战略计划只是处于一种战略思想阶段。

　　战略实施就是在企业确立经营战略后，将还处于战略思想阶段的战略计划目标转变为战略行动以得到好的结果。因此，战略实施强调通过实际行动实现战略计划目标，这个行动过程主要包括以下具体方面：建立一个年度目标、制定相应的政策、激励雇员和有效分配资源、创造支持战略的企业文化、创造一个有效的机构组织、调整市场、准备预算、开发和利用信息支持系统并调动每一位雇员参与战略实施的积极性。

　　２．战略制定按照一定的方法和程序；战略实施则更强调权变方法。

　　各种规模不同、产业不同的企业，战略制定过程中的思想、程序和方法是大同小异的；而战略实施则因企业的规模、企业所处的产业等因素的不同而有较大的差别。

　　对绝大多数的企业来说，战略制定的一般思想是通过内、外部环境的分析，在找出企业所面临的外部机会与威胁、内部的优势与劣势的基础上，寻求能最大限度利用内部优势和机会，并尽可能地减少内部劣势和回避外部威胁的一种方案，通过方案企业能够更有效地分配企业资源并营造相对于其他企业的竞争优势，使企业获得可持续发展。相应地，战略制定的程序一般如下：识别和鉴定企业现行战略； 分析企业的外部环境；对企业内部条件进行评价；将内、外部因素进行匹配，产生备选方案；比较和评价各备选方案， 确定企业的最佳战略方案。战略制定过程中用到的各种分析工具也可广泛运用于各种不同的企业，主要有：外部因素评价（IFE）矩阵、内部因素评价（EFE）矩阵、竞争态势（CPM）矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、大战略矩阵和定量战略计划（QSPM）矩阵。

　　而对于处在当今变化越来越快的商业环境中的企业来说，战略实施没有现成的被证明有效的道路，也没有具体的准则，不同的经营活动和竞争环境、工作环境和文化、政策、报酬激励制度和组织历史与个性的混合要求战略实施采用某种特定的方式——一种以单个公司的形式和环境，以及战略实施者的最佳判断及熟练使用具体变革技巧的能力为基础的方式。

　　不同的企业，在战略实施过程中会遇到各种各样不同的问题，这些问题具有突发性、偶然性、不确定性，因此，战略实施者必须根据具体情况具体处理，必须调动一切积极因素，对企业战略进行完整的全过程动态的权变管理，根据各种纷繁复杂的、具体的情境灵活地、创造性地采用恰当的手段去解决所面临的问题。与战略制定相比较，战略实施具有更大的灵活性、复杂性和不确定性。

　　３．战略制定关注做正确的事；战略实施关注把事做正确。

　　做正确的事情属于方向性的问题，因此战略制定是确保企业迈向成功之路的前提，因此，战略制定必须建立在科学基础之上，强调“ 做正确的事情”。战略制定需要对内、外部环境信息的科学分析，对战略匹配的深入研究，对各个备选战略的综合考虑之后的选择。为保证战略计划方案的科学与准确，在战略制定过程中除了定性分析外，已越来越多地用到了大量的现代定量分析方法、技术与手段。尽管定性分析在战略制定过程是不可缺少的，但随着科学技术的不断发展，定量分析方法与手段将越来越先进，将使得战略计划方案更加科学、准确。当今的战略制定过程无不体现其本身所得出的结果——战略计划方案的科学性要求及其采用越多、越先进的科学技术方法与手段的发展趋势。

　　战略实施则是在既定的战略方案下，考虑怎样更有效率地实现战略计划，强调“ 把事情做正确”。实现战略计划的方法、途径是多种多样的，关键是要找到能以最低的成本、最高的收益来实现战略计划的路径。因此，战略实施强调灵活地、创造性地配置企业的人力、物力、财力等资源，建立支持战略的企业文化和组织结构，协调企业的营销、财务、生产、研究和开发以及计算机信息系统各个部门的活动，发挥系统的整体效能，力求最快、最好地实现企业的战略计划。

　　４．战略制定技能强调综合分析；战略实施技能强调激励和领导。

　　战略制定需要有良好的综合分析技能，这体现在以下两个方面：

　　首先，在内、外部环境分析中需要有好的综合分析技能。企业所面临的外部环境纷繁复杂，就外部环境中的一般影响因素而言就有社会、技术、经济、政治和法律等，特殊影响因素有：竞争者、政府、股东、消费者、公众、金融机构和供应商等特殊因素。内部条件分析包括企业管理、市场营销、财务会计、生产运作、研究与开发、计算机信息系统等方面。要从如此众多的因素分析中找到并确认哪些是一个企业的关键因素，没有良好的综合分析技能是不可能做到的。

　　其次，战略匹配需要良好的综合分析技能。在这一阶段，要将外部与内部的重要因素相匹配，而且，绝大多数的情况下，需要对内、外部关键进行多重匹配，以制定企业的SO、WO、ST和WT战略，这需要战略制定者对关键因素进行深入分析、理解以把握这些因素之间的内在联系。因此，正确、合理的战略匹配同样需要良好的综合与分析能力。

　　战略实施需要有特殊的激励和领导技能，体现在以下两个方面：

　　首先，战略实施涉及到组织中几乎所有的人和部门。协调这些管理客体的活动需要发挥管理实施者的领导艺术，比如说用人的艺术，包括怎么用人所长，怎样激励员工，怎样合理搭配以发挥更大的整体效；还有人际关系的艺术，怎么样进行人际交往，怎么样处理人际冲突；还有公共关系艺术等等。战略实施者需要制定纪律，激励所有管理者及雇员努力工作，并得到他们的支持。另外，战略实施还要协调企业的营销、财务、研究与开发和计算机信息系统等部门的活动。

　　其次，在将战略转化为行动的过程中，管理实施者还会遇到各种各样的管理问题：将企业组织结构与战略相匹配、将业绩与报酬挂钩、创造有利于变革的企业环境、管理企业内的政治关系、建立支持经营战略的企业文化、调整生产作业过程及管理人力资源。从这里也可以看出：战略实施是比战略制定更复杂、更有创造性的一项工作，它更需要管理主体具备良好的激励和领导技能。